LEADERSHIP

Aqui é Como Pensar

Além da descrição de cargo

A maioria dos líderes define a sua responsabilidade pela sua descrição de cargo. Possuem a sua equipa, os seus objetivos, a sua função. Entregam o que foram contratados para entregar. Quando algo cai fora do seu âmbito, deixam-no para que outra pessoa note. Quando surge uma lacuna entre funções, não entram nela porque não era a sua lacuna para preencher.

Esta é a versão mínima da liderança. Não está errada. Mas não é suficiente.

O líder que pensa no futuro vê as lacunas que não pertencem a ninguém. Os processos que se encontram entre funções e não são propriedade de nenhuma. Os problemas que atravessam os limites das equipas e que por isso são resolvidos por quem grita mais alto em vez de por quem os compreende melhor. As oportunidades que são visíveis de uma posição mas inacessíveis sem a cooperação de outra.

Estas lacunas não se preenchem sozinhas. Esperam pelo líder que está disposto a possuir algo que não lhe foi pedido para possuir, porque consegue ver que importa e mais ninguém está a mover-se.

Alargar a tua responsabilidade não é acumular autoridade. É estender a propriedade. Há uma diferença. A autoridade é atribuída. A propriedade é escolhida.

Conclusão chave: O líder que define a sua responsabilidade pela sua descrição de cargo entregará sempre menos do que a organização precisa. O futuro é construído por líderes que veem o que precisa de ser feito e escolhem possuí-lo, peçam-lhes ou não.

O líder que só possui o que lhe foi dado nunca construirá o que o futuro requer.

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MarvinPro | Novembro 2025

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A lacuna que ninguém possui

Todas as organizações as têm. Os espaços entre funções onde a responsabilidade não é clara, onde as transferências falham e onde os problemas se acumulam porque nenhuma equipa é responsável por os resolver.

Estas lacunas não são acidentes. São a consequência natural de como as organizações são concebidas. Os papéis são definidos por função. Os processos atravessam funções. A definição do papel e a realidade do processo nem sempre coincidem, e no espaço entre elas vive a lacuna.

Numa organização bem gerida estas lacunas são pequenas e geridas. Numa organização em crescimento ou em mudança expandem-se. Novos mercados são adicionados. Novos produtos são lançados. Novos sistemas são implementados. Cada mudança desloca ligeiramente os limites entre funções, e com cada deslocamento as lacunas movem-se. As equipas que estavam alinhadas no ano passado podem não estar alinhadas este ano, e ninguém atualizou o mapa de responsabilidades.

O líder que espera que lhe seja atribuída a propriedade de uma lacuna esperará muito tempo. A propriedade de uma lacuna raramente é atribuída. É assumida pela pessoa que nota a lacuna e decide que é o seu problema para resolver.

Isto requer um tipo específico de consciência que vai além das fronteiras da tua própria função. Requer olhar para o trabalho como um todo, não apenas para a parte que te foi dada. Requer perguntar não apenas como a tua peça está a funcionar mas como as peças se conectam, e onde as conexões são fracas.

O líder que desenvolve esta consciência encontrará sempre trabalho que mais ninguém está a fazer. Se escolhe assumi-lo ou olhar para o lado é o que separa o líder que constrói algo do que simplesmente gere a sua atribuição.

Conclusão chave: Toda a organização tem lacunas que ninguém possui. O líder que está disposto a vê-las e a assumir responsabilidade por elas sem ser pedido é o líder que torna a organiz

A lacuna que ninguém possui está à espera do líder que esteja disposto a fazê-lo.

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MarvinPro | Novembro 2025

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Responsabilidade sem autoridade

A razão mais comum que os líderes dão para não assumirem responsabilidade além do seu âmbito definido é que não têm autoridade para agir lá. A lacuna é real. A necessidade é clara. Mas encontra-se no território de outra pessoa, ou no território de ninguém, e agir lá parece ser um excesso.

Este raciocínio é compreensível. Também é, na maioria dos casos, uma escolha de não agir em vez de uma restrição genuína.

Autoridade e propriedade não são a mesma coisa. A autoridade é o poder formal de tomar decisões e direcionar recursos. A propriedade é o compromisso pessoal de ver algo até ao fim. Podes possuir um problema sem ter a autoridade de o resolver sozinho. Podes impulsionar o progresso em algo que não controlas formalmente reunindo as pessoas certas, tornando o problema visível para quem pode agir sobre ele, fazendo as partes que podes fazer e facilitando que outros façam as partes que não podes.

Isto não é um atalho. É como a maioria das mudanças significativas nas organizações acontece realmente. A mudança que foi formalmente autorizada e adequadamente dotada de recursos desde o início é a exceção. A mudança que começou com uma pessoa a decidir possuir um problema que não lhe foi pedido para possuir e depois a encontrar uma forma de progredir apesar de não ter toda a autoridade de que precisava é muito mais comum.

O líder que espera pela autoridade antes de assumir a propriedade muitas vezes esperará demasiado. Quando a autoridade é formalmente concedida, o momento para agir pode ter passado. O problema terá crescido. A oportunidade terá fechado. A lacuna ter-se-á alargado em algo que requer significativamente mais esforço para abordar.

Assume a propriedade primeiro. Encontra a autoridade para agir ao longo do caminho. Está quase sempre disponível de alguma forma para o líder que está genuinamente a tentar resolver um problema em vez de proteger um limite.

Conclusão chave: A propriedade não requer autoridade. Requer compromisso. O líder que possui um problema sem ser pedido é muito mais provável que o resolva do que o líder que espera pela permissão formal.

Não precisas de autoridade para assumir a propriedade. Precisas da decisão de o fazer.

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MarvinPro | Novembro 2025

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Como é alargar na prática

Alargar a tua responsabilidade não significa assumir mais trabalho pelo bem de o fazer. Significa estender o teu campo de visão além do teu papel definido e agir sobre o que vês que outros não estão a agir.

Na prática isto parece diferente dependendo de onde o líder se encontra. Para um líder de equipa pode significar notar que a equipa imediatamente a jusante está consistentemente a receber trabalho incompleto de um processo que a equipa a montante considera terminado. Em vez de tratar isto como o problema de outra pessoa, o líder levanta-o, mapeia a lacuna e trabalha com ambas as equipas para acordar uma melhor transferência. A descrição de cargo não requeria isto. O trabalho requeria.

Para um líder sénior pode significar notar que uma iniciativa estratégica está a ser planeada numa parte da organização sem contributo de uma função que será significativamente afetada por ela. Em vez de esperar que lhe peçam, o líder cria a conexão. Reúne as pessoas certas antes de o plano estar estabelecido em vez de depois, quando alterá-lo será dispendioso e contencioso.

Para qualquer líder pode significar notar que não há ninguém a acompanhar um risco particular, ou que um processo que todos usam nunca foi documentado, ou que uma decisão que é tomada repetidamente por diferentes pessoas de formas diferentes nunca foi padronizada. Nenhuma destas pertence formalmente a ninguém. Todas melhoram quando alguém decide possuí-las.

O fio comum em todos estes exemplos é o mesmo. O líder viu algo que não era a sua responsabilidade formal e escolheu tratá-lo como o seu problema de qualquer forma. Não porque lhe foi pedido. Não porque estava na sua descrição de cargo. Porque conseguia ver que importava e estava em posição de fazer algo a esse respeito.

Conclusão chave: Alargar a tua responsabilidade significa estender a tua consciência além do teu papel definido e agir sobre o que vês. Não se trata de acumular trabalho. Trata-se de garantir que as coisas que importam não caem pelas lacunas.

A responsabilidade alargada começa onde a descrição de cargo termina.

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MarvinPro | Novembro 2025

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O risco de ficar dentro dos limites

Existe uma versão da liderança que parece segura e se sente confortável mas que lentamente torna a organização pior. É a liderança do âmbito definido. Faz o teu trabalho. Atinge os teus objetivos. Fica na tua faixa. Transfere de forma limpa na fronteira e deixa a próxima pessoa fazer o seu.

Esta versão da liderança não é prejudicial em nenhuma instância individual. Mas à escala, em toda uma organização, produz algo que ninguém concebeu e ninguém quer. Cada equipa funciona bem de forma isolada. As interfaces entre equipas degradam-se. As lacunas que ninguém possui crescem. Os problemas que atravessam as linhas funcionais acumulam-se. A organização torna-se progressivamente mais difícil de coordenar porque todos estão a gerir a sua peça e ninguém está a olhar para o conjunto.

Os líderes que ficam estritamente dentro dos limites não estão a fazer nada de errado pelas métricas que lhes são dadas. Estão a fazer exatamente o que as suas descrições de cargo dizem. Mas não estão a construir nada. Estão a manter. E num ambiente em mudança, a manutenção sem atenção às conexões produz um declínio lento.

Ficar dentro dos limites é também um risco para o líder pessoalmente. O líder que só possui o que lhe foi dado é tão valioso quanto essa atribuição. Quando a atribuição muda, quando a função é reorganizada ou o papel é reestruturado, o líder que não construiu relações e propriedade além do seu âmbito formal não tem nada para levar em frente. O líder que alargou a sua responsabilidade tem relações, contexto e credibilidade que sobrevivem à reestruturação porque foram construídos fora da estrutura formal, não dentro dela.

Conclusão chave: Ficar dentro do teu âmbito definido parece seguro mas não é. O líder que nunca alarga a sua responsabilidade não constrói nada além da sua atribuição atual e não leva nada em frente quando essa atribuição muda.

O líder que nunca sai da sua faixa chega ao mesmo destino de cada vez.

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MarvinPro | Novembro 2025

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Exemplo real

Numa organização de serviços global a operar em sete mercados europeus, um padrão tornou-se visível ao longo do tempo que nenhuma equipa conseguia ver da sua própria posição.

Os clientes estavam a escalar. Não porque o produto estava a falhar. Não porque a equipa de serviço estava a ter um desempenho fraco. Mas porque a informação que os clientes precisavam para compreender o que estava a acontecer com os seus casos não lhes chegava no momento certo, da forma certa. Cada equipa na cadeia, vendas, operações, serviço, estava a fazer o seu trabalho. As transferências entre elas estavam tecnicamente completas. Mas a experiência do cliente nessas transferências era consistentemente má.

Isto não era responsabilidade formal de ninguém. A experiência do cliente na transição de uma equipa para a seguinte não estava na descrição de cargo de ninguém. Cada equipa possuía a sua parte do processo e entregava-a ao padrão pelo qual era medida. A lacuna estava no espaço em branco entre as partes.

Um líder operacional decidiu possuí-la.

Não havia mandato para isso. Nenhum orçamento foi alocado. Nenhum projeto foi aprovado. O líder simplesmente começou a mapear a jornada do cliente através das três funções, identificando os momentos em que o cliente perdia visibilidade, onde a linguagem mudava de uma forma que criava confusão, onde o momento das comunicações deixava o cliente sem informação durante um período em que mais precisava dela.

Os resultados foram partilhados com os líderes de cada função. Nenhum deles ficou na defensiva. Todos reconheceram a sua parte do problema e estavam dispostos a abordá-la. O problema não era falta de vontade. Era que ninguém tinha colocado um espelho diante da jornada completa antes, porque ninguém era responsável pela jornada completa.

Em três meses um conjunto de padrões de comunicação tinha sido acordado nas três funções. A taxa de escalada caiu significativamente. As pontuações de satisfação do cliente para os pontos de transição na jornada melhoraram em todos os mercados.

O líder que possuiu isto não tinha autoridade sobre as outras funções. Tinha o mapa, a análise e a vontade de colocar a jornada do cliente à frente de pessoas que podiam agir sobre ela. Isso foi suficiente.

O problema que atravessava todas as equipas foi resolvido pelo líder que decidiu que lhe pertencia.

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MarvinPro | Novembro 2025

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Alarga a tua Responsabilidade

O futuro não é construído por líderes que só possuem o que lhes foi dado.

O futuro é construído por líderes que veem o que precisa de ser feito e assumem responsabilidade por isso, esteja ou não dentro do seu âmbito definido, tenham ou não a autoridade formal para agir, peçam-lhes ou não que se movam.

Alargar a tua responsabilidade não é assumir mais pelo bem de o fazer. É ver o conjunto, não apenas a tua parte dele. É compreender que as lacunas que ninguém possui são os lugares onde as organizações mais consistentemente falham, e que o líder que está disposto a entrar numa lacuna é o líder que torna a organização melhor do que a estrutura formal foi concebida para produzir.

Isto não é heróico. Não é visível. A lacuna que é preenchida tranquila e completamente parece muitas vezes, de fora, que nunca foi uma lacuna. Esse é o ponto. O trabalho foi feito antes de o problema se tornar uma crise, por alguém que conseguia vê-lo a chegar e escolheu agir.

Vê mais do que o teu papel. Possui mais do que o teu âmbito. Constrói mais do que te foi pedido para construir.

É isso que alargar a tua responsabilidade significa na prática.

O líder que só possui o que lhe foi dado deixa para trás apenas o que lhe foi dado.

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