Le script faisait quarante-trois pages. Ce n'était pas inhabituel. Le prestataire avait développé des scripts pour chaque client avec lequel il travaillait et les scripts avaient une structure standard qui avait été affinée à travers des centaines de déploiements en quelque chose qui était genuinement utile pour les agents qui l'utilisaient et genuinement rassurant pour les clients qui l'approuvaient. Le script disait à l'agent quoi dire au début de l'appel, comment identifier le problème, quelles questions poser dans quel ordre, comment naviguer les types de problèmes les plus courants, quoi offrir quand la première résolution ne fonctionnait pas, comment escalader, comment clore. Il était exhaustif. Il était clair. C'était le genre de document qui, quand il est présenté à un client pour révision et approbation, produit un sentiment de réassurance qui est réel mais incomplet, réel parce que le document est genuinement bon dans ce pour quoi il est conçu, incomplet parce que ce pour quoi il est conçu n'est pas la même chose que ce que la fonction de support doit faire. Le CEO l'avait approuvé. Pas sans le lire. Avait lu chaque page, avait suggéré douze révisions, avait poussé sur trois sections qui décrivaient des voies de résolution pour des problèmes de produit que le CEO savait, d'après la revue des tickets de support, étaient plus complexes que ce que le script permettait, avait reçu des versions révisées de ces sections qui étaient meilleures que les originales et pas tout à fait correctes quand même, et avait approuvé la version finale parce que la version finale était aussi bonne qu'un script de quarante-trois pages pouvait l'être et un script de quarante-trois pages était ce que le modèle exigeait et le modèle avait été choisi et le choix était fait. Du côté du prestataire, Gil avait passé deux semaines avant le lancement avec ses douze agents, travaillant à travers le script section par section. Il avait construit autour de lui de façons qu'il croyait combler les lacunes que le script laissait quand la situation du client était plus spécifique que ce que le script supposait. Il faisait cela à travers des questions. Il avait appris à ses agents à poser une question de plus que ce que le script exigeait avant de passer à la voie de résolution, non pas pour prolonger l'appel mais pour s'assurer que la voie de résolution qu'ils choisissaient était la bonne. Il leur avait appris à écouter la chose que le client disait après la chose évidente, parce que la chose évidente était généralement le problème présenté et la chose dite après était généralement la vraie. Il avait appris cela sur six ans chez le prestataire. Pas de la formation. D'avoir été lui-même sur les téléphones, et d'avoir observé des agents qui étaient bons dans ce travail par opposition aux agents qui étaient efficaces dans ce travail, et de comprendre que la distance entre bon et efficace était exactement la distance entre le client qui écrivait un paragraphe sur l'appel dix-huit mois plus tard et le client qui fermait le sondage et n'y pensait plus. Il n'avait jamais lu le paragraphe sur Priya. Il ne savait pas qu'il existait. Mais il avait construit son équipe pour faire ce que Priya avait fait.

Le premier appel de la journée sous pleine opération par le prestataire a duré quatre minutes et douze secondes. Le CEO le savait parce que Sandra, qui était encore en train d'effectuer son préavis, s'était assise avec l'équipe d'assurance qualité et avait écouté les dix premiers appels de la journée et avait écrit un bref résumé qu'elle a laissé sur le bureau du CEO à l'heure du déjeuner. Le résumé disait ce qui suit. Le premier appel a duré quatre minutes et douze secondes. Le client avait une question de facturation. L'agent l'a gérée correctement, a localisé les informations de compte pertinentes, a fourni une réponse précise, a proposé un email de confirmation de suivi et a clos l'appel de la façon approuvée. Le score de satisfaction post-appel du client était de quatre sur cinq. Le CEO a lu cela et a pensé: c'est pour quoi nous payions. Puis a lu le reste du résumé de Sandra. Le deuxième appel a duré six minutes et quarante secondes. Le client avait un problème de produit qui tombait dans l'une des trois catégories sur lesquelles le CEO avait poussé lors de la revue du script. Le score de satisfaction était de trois sur cinq. Le troisième appel a duré onze minutes. Le problème était l'un que le script ne couvrait pas directement, une combinaison d'une limitation du produit et d'une attente du client qui avait été définie incorrectement quelque part plus tôt dans le parcours du client. Le score de satisfaction était de deux sur cinq. Le CEO a lu jusqu'à la fin du résumé de Sandra. Sur les dix premiers appels, six avaient été gérés correctement et efficacement et avaient produit des scores de satisfaction de quatre ou cinq. Trois avaient été gérés adéquatement mais pas bien, avec des scores de satisfaction de trois. Un n'avait pas été bien géré et avait produit un score de satisfaction de un, ce qui signifiait que le client avait évalué l'interaction comme très mauvaise et avait laissé un commentaire en texte libre que Sandra avait transcrit au bas du résumé. Le commentaire en texte libre disait: la personne à qui j'ai parlé ne comprenait clairement pas ma situation. Je suis client depuis trois ans et c'est la première fois que j'ai eu l'impression de parler à quelqu'un qui lisait d'un script plutôt qu'à quelqu'un qui savait vraiment ce qui se passait. Le CEO a lu ce commentaire deux fois. Le script avait une section appelée Gestion des Clients Difficiles. Elle occupait les pages trente et un à trente-sept et décrivait, dans un langage soigneux et considéré, les techniques que les agents devaient utiliser quand un client était contrarié, confus, frustré ou utilisait un langage qui tombait en dehors des limites de ce que les directives d'interaction décrivaient comme une conversation constructive. Les techniques étaient raisonnables. Ce que la section ne contenait pas c'était une quelconque orientation sur quoi faire quand la frustration du client était légitime. Pas irrationnelle. Pas disproportionnée. Légitime. Priya l'aurait posée. Pas à voix haute. Pas d'une façon qui créait un problème ou établissait un précédent. Elle l'aurait posée intérieurement, dans le moment, en écoutant le client, et la réponse à laquelle elle parvenait aurait façonné tout ce qui suivait. Le CEO a pensé à cela en lisant la section Gestion des Clients Difficiles pour la troisième fois. Puis a ouvert un nouveau document et a écrit une note à Diane. La note a été envoyée. Diane a répondu le lendemain. La réponse était professionnelle et constructive et proposait un atelier d'une demi-journée sur la résolution dirigée par l'empathie pour les chefs d'équipe du prestataire. Le CEO a approuvé l'atelier. L'atelier a eu lieu. Les chefs d'équipe ont reçu les apprentissages. L'approche de coaching a été ajustée. Le script n'a pas été modifié parce que modifier le script nécessitait un processus de demande de changement formel qui avait pris trois semaines.

Iris n'avait pas déposé de plainte. Pas encore. Elle en avait parlé à une personne, une amie en dehors de l'entreprise, qui avait écouté et avait dit que ce que Marco faisait semblait la mettre mal à l'aise et que le fait que cela la mette mal à l'aise était la chose qui comptait, peu importe si Marco le voulait ou non. Elle avait pensé à cela pendant une semaine. Puis elle était allée voir le chef d'équipe de l'équipe opérationnelle, un jeune homme nommé Devin qui avait vingt-neuf ans et qui était dans le rôle de chef d'équipe depuis huit mois et qui était, à la manière des personnes qui sont bonnes dans leur travail mais qui n'y ont pas encore été assez longtemps pour savoir ce qu'elles sont censées faire quand le travail contient quelque chose d'inattendu, en train d'essayer de gérer la situation avec plus de confiance qu'il n'en ressentait. Devin avait écouté Iris. Avait ensuite eu une conversation avec Marco. Marco avait dit qu'il comprenait qu'Iris était mal à l'aise et qu'il ne voulait pas qu'elle soit mal à l'aise et qu'il arrêterait. Il l'avait dit genuinement. Puis il avait envoyé un message de plus. Pas long. Pas explicite. Juste encore une tentative de compréhension, d'être entendu, d'avoir la douleur reconnue par la personne qui ne pouvait pas la reconnaître sans lui donner quelque chose qu'elle n'était pas prête à donner. Iris a lu le message. Elle est retournée voir Devin. Devin a eu la deuxième conversation avec Marco. Marco était plus silencieux cette fois. Il a dit qu'il comprenait. Devin est allé voir Sandra. Sandra avait géré des situations interpersonnelles difficiles pendant quinze ans. Elle avait eu trois conversations. Une avec Iris. Une avec Marco. Une avec Devin. Après les trois conversations elle est venue voir le CEO. "Je veux te parler de quelque chose qui se passe dans l'équipe," a dit Sandra. Elle l'a décrit. "Qu'est-ce qu'Iris veut?" a demandé le CEO. "Elle veut que ça s'arrête," a dit Sandra. "Elle veut l'amitié, si c'est encore possible, et elle veut que l'autre chose s'arrête." "Et Marco?" a dit le CEO. "Marco n'est pas une mauvaise personne," a dit Sandra. "C'est une personne qui souffre et qui ne sait pas comment gérer cette douleur sans la diriger vers la personne qui en est la source. Ce qui est exactement le problème." Owen gérait son équipe à travers la transition avec le focus régulier de quelqu'un qui a décidé que la situation est ce qu'elle est et que la seule réponse utile est de faire le travail bien quelle que soit la situation. Il n'avait pas été demandé de changer ce qu'il faisait. Il n'avait reçu aucune reconnaissance particulière que ce qu'il faisait fonctionnait. Il avait simplement continué. Son équipe avait remarqué cela. Pas comme une révélation. Comme une accumulation graduelle de preuves que la personne responsable de leur travail quotidien n'allait pas laisser la perturbation au-dessus d'eux devenir une perturbation dans leur environnement immédiat. Hana était encore à son bureau à sept heures et demie un jeudi soir quand le script était en vigueur depuis trois semaines. Elle ne travaillait pas sur quoi que ce soit de précis. Elle pensait à ce qui se passait avec Iris, qu'elle savait parce qu'Iris lui avait dit, et à Tomás, qui était à son bureau à trois rangées de là et qui travaillait sur quelque chose qui nécessitait toute son attention et qui n'avait pas levé les yeux depuis quarante minutes. Elle a regardé le cactus dans le pot en terre cuite. Le motif de crêtes pâles courant verticalement le long de la tige. La qualité particulière d'une plante qui a traversé des conditions difficiles et qui n'est pas morte. Tomás a levé les yeux. Pas vers elle. Vers le plafond, de la façon de quelqu'un qui réfléchit et qui a besoin d'une surface contre laquelle réfléchir. Puis de retour à son écran. Elle n'a pas détourné le regard avant lui. Cette fois était différente. Elle n'était pas sûre de comment c'était différent. Mais c'était plus proche de quelque chose que n'importe laquelle des fois précédentes, et la proximité avait un poids que les fois précédentes n'avaient pas eu, le poids du temps accumulé, d'une chose qui avait été presque en train de se produire pendant deux ans et qui devenait plus difficile à maintenir presque en train de se produire sans qu'elle se produise réellement.

Maya a laissé un message pour le CEO ce soir-là. Le message disait: l'un des agents du prestataire m'a demandé ce matin quoi faire quand le problème d'un client est en partie de la responsabilité de l'entreprise et en partie non. Je leur ai dit de rester avec jusqu'à ce qu'il soit réglé. Ils ont demandé quel était le processus d'escalade pour la partie qui n'était pas de la responsabilité de l'entreprise. J'ai dit qu'il n'y en avait pas. Ils ont demandé comment ils étaient censés le gérer alors. J'ai dit: vous restez juste avec. Ils ont demandé: pendant combien de temps? Maya avait écrit au bas du message, en lettres plus petites que le reste: Je ne savais pas comment répondre à ça. Du côté du prestataire, Gil a lu la même question dans le rapport d'assurance qualité de cette semaine. Il a écouté l'enregistrement de l'appel. Puis l'a ajouté à la session de coaching du mardi suivant. Il ne l'a pas escaladé vers le haut. Il n'y avait pas de point à l'escalader vers le haut. La réponse à la question pendant combien de temps n'était dans aucune voie d'escalade. Elle était dans une qualité de personne que le script ne pouvait pas produire et que le SLA ne pouvait pas mesurer. Maya est partie à la fin du mois. Pas de façon dramatique. Elle est venue au bureau du CEO un mardi matin et a dit qu'on lui avait proposé un rôle qu'elle pensait être la prochaine étape appropriée pour elle et qu'elle était reconnaissante pour tout ce que l'entreprise lui avait donné et qu'elle souhaitait bonne chance à tout le monde. "Où vas-tu?" a demandé le CEO. "Une petite entreprise," a dit Maya. "À un stade précoce. Ils ont besoin de quelqu'un pour les aider à réfléchir à la façon dont ils capturent et partagent les connaissances avant de grandir au-delà du point où cela se passe naturellement." "Je veux dire une chose avant de partir," a dit Maya. "L'équipe du prestataire essaie. Je veux que tu le saches. Diane essaie. Les agents essaient. Ils travaillent avec ce qu'ils ont et ce qu'ils ont n'est pas rien. C'est juste que ce n'est pas ce que nous avions." "Je sais," a dit le CEO. "Je ne suis pas sûre que l'écart soit comblable depuis l'endroit où ils commencent," a dit Maya. "Je voulais le dire parce que je pense que tu le sais et je pense qu'il est important que quelqu'un le dise à voix haute." "Merci de le dire," a dit le CEO. Maya a quitté le bureau et le CEO s'est assis pendant longtemps à regarder l'espace où elle avait été assise. Priya était partie. Sandra partait. Maya partait. Le CEO a traversé le service support ce soir-là après que la plupart des gens étaient rentrés chez eux. La machine à café était bonne. Meilleure que celle que l'équipe de support avait utilisée avant. Les carnets verts étaient dans un placard dans le coin de la salle. Pas affichés. Pas accessibles de la façon dont ils l'avaient été quand Maya était là pour les contextualiser. Juste dans un placard. Organisés. Indexés. Disponibles. Le CEO a ouvert le placard et a sorti le premier carnet. La couverture était vert foncé avec de grandes taches noires. L'écriture à l'intérieur était celle de Maya, claire et précise, l'écriture de quelqu'un qui écrit soigneusement parce qu'il sait que d'autres personnes auront besoin de le lire. La première entrée était datée de trois ans plus tôt et décrivait une conversation client qui avait révélé quelque chose sur le produit qu'aucun d'eux n'avait compris jusqu'à ce que cette conversation se produise. Le CEO a lu l'entrée. Puis celle qui la suivait, et celle qui suivait celle-là, pendant environ vingt minutes, debout devant le placard dans le service support vide pendant que le bâtiment se posait dans son calme du soir autour d'eux. Puis a remis le carnet dans le placard et a fermé la porte et a éteint la lumière et est rentré chez lui. Le lendemain matin le CEO a écrit un message à Joël. Le message disait: je veux parler de ce que nous faisons si cela ne fonctionne pas. Joël a répondu en dix minutes. Le message disait: j'attendais que tu dises ça.

Fin du Chapitre 7

Pensée de l’auteur :

La machine à café est meilleure. Le CEO l'a remarqué. Je pense encore à ce que cela signifie.

Voici Ce Qui Est Brisé. Le CEO. Le Script.

MarvinPro | Mars 2026

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