El guión tenía cuarenta y tres páginas. Esto no era inusual. El proveedor había desarrollado guiones para cada cliente con el que trabajaba y los guiones tenían una estructura estándar que había sido perfeccionada a través de cientos de implementaciones en algo que era genuinamente útil para los agentes que lo usaban y genuinamente tranquilizador para los clientes que lo aprobaban. El guión le decía al agente qué decir al comienzo de la llamada, cómo identificar el problema, qué preguntas hacer y en qué orden, cómo navegar los tipos de problemas más comunes, qué ofrecer cuando la primera resolución no funcionaba, cómo escalar, cómo cerrar. Era exhaustivo. Era claro. Era el tipo de documento que, cuando se presenta a un cliente para revisión y aprobación, produce una sensación de tranquilidad que es real pero incompleta, real porque el documento es genuinamente bueno en lo que está diseñado para hacer, incompleta porque lo que está diseñado para hacer no es lo mismo que lo que la función de soporte necesita hacer. El CEO lo había aprobado. No sin leerlo. Había leído cada página, había sugerido doce revisiones, había objetado tres secciones que describían vías de resolución para problemas del producto que el CEO sabía de la revisión de tickets de soporte que eran más complejos de lo que el guión permitía, había recibido versiones revisadas de esas secciones que eran mejores que los originales y aún no del todo correctas, y había aprobado la versión final porque la versión final era tan buena como un guión de cuarenta y tres páginas podía ser y un guión de cuarenta y tres páginas era lo que el modelo requería y el modelo había sido elegido y la elección estaba hecha. En el lado del proveedor, Gil había pasado dos semanas antes del lanzamiento con sus doce agentes, trabajando a través del guión sección por sección. Había construido alrededor de él de maneras que creía llenaban los vacíos que el guión dejaba cuando la situación del cliente era más específica de lo que el guión asumía. Lo hacía a través de preguntas. Enseñó a sus agentes a hacer una pregunta más de la que requería el guión antes de pasar a la vía de resolución, no para extender la llamada sino para asegurarse de que la vía de resolución que elegían era la correcta. Les enseñó a escuchar la cosa que el cliente decía después de la cosa obvia, porque la cosa obvia era usualmente el problema presentado y la cosa dicha después era usualmente el real. Había aprendido esto a lo largo de seis años en el proveedor. No de la formación. De estar él mismo en los teléfonos, y de observar agentes que eran buenos en este trabajo versus agentes que eran eficientes en este trabajo, y de entender que la distancia entre bueno y eficiente era exactamente la distancia entre el cliente que escribía un párrafo sobre la llamada dieciocho meses después y el cliente que cerraba la encuesta y no volvía a pensar en ello. Nunca había leído el párrafo sobre Priya. No sabía que existía. Pero había construido su equipo para hacer lo que Priya había hecho.

La primera llamada del día bajo plena operación del proveedor duró cuatro minutos y doce segundos. El CEO lo sabía porque Sandra, que todavía estaba cumpliendo su período de preaviso, se había sentado con el equipo de aseguramiento de la calidad y había escuchado las primeras diez llamadas del día y había escrito un breve resumen que dejó en el escritorio del CEO a la hora del almuerzo. El resumen decía lo siguiente. La primera llamada duró cuatro minutos y doce segundos. El cliente tenía una pregunta de facturación. El agente la manejó correctamente, localizó la información de cuenta relevante, proporcionó una respuesta precisa, ofreció un correo electrónico de confirmación de seguimiento y cerró la llamada de la manera aprobada. La puntuación de satisfacción posterior a la llamada del cliente fue de cuatro sobre cinco. El CEO leyó esto y pensó: esto es por lo que estábamos pagando. Luego leyó el resto del resumen de Sandra. La segunda llamada duró seis minutos y cuarenta segundos. El cliente tenía un problema con el producto que caía en una de las tres categorías en las que el CEO había objetado durante la revisión del guión. La puntuación de satisfacción fue de tres sobre cinco. La tercera llamada duró once minutos. El problema era uno que el guión no cubría directamente, una combinación de una limitación del producto y una expectativa del cliente que había sido establecida incorrectamente en algún lugar anterior en el recorrido del cliente. La puntuación de satisfacción fue de dos sobre cinco. El CEO leyó hasta el final del resumen de Sandra. De las primeras diez llamadas, seis habían sido manejadas correctamente y eficientemente y habían producido puntuaciones de satisfacción de cuatro o cinco. Tres habían sido manejadas adecuadamente pero no bien, con puntuaciones de satisfacción de tres. Una no había sido manejada bien y había producido una puntuación de satisfacción de uno, lo que significaba que el cliente había calificado la interacción como muy deficiente y había dejado un comentario de texto libre que Sandra había transcrito al pie del resumen. El comentario de texto libre decía: la persona con la que hablé claramente no entendía mi situación. He sido cliente durante tres años y esta es la primera vez que he sentido que estaba hablando con alguien que leía de un guión en lugar de alguien que realmente sabía lo que estaba pasando. El CEO leyó este comentario dos veces. El guión tenía una sección llamada Manejo de Clientes Difíciles. Ocupaba las páginas treinta y uno a treinta y siete y describía, en un lenguaje cuidadoso y considerado, las técnicas que los agentes debían usar cuando un cliente estaba molesto, confundido, frustrado o usando un lenguaje que caía fuera de los límites de lo que las directrices de interacción describían como una conversación constructiva. Las técnicas eran razonables. Reflejaban una comprensión genuina de cómo desescalar una interacción tensa, cómo reconocer la frustración de un cliente sin aceptar la responsabilidad de cosas que no eran responsabilidad de la empresa. Lo que la sección no contenía era ninguna orientación sobre qué hacer cuando la frustración del cliente era legítima. No irracional. No desproporcionada. Legítima. Priya lo habría preguntado. No en voz alta. No de una manera que creara un problema o estableciera un precedente o comprometiera a la empresa con algo. Lo habría preguntado internamente, en el momento, mientras escuchaba al cliente, y la respuesta a la que llegaba habría dado forma a todo lo que seguía. El CEO pensó en esto mientras leía la sección Manejo de Clientes Difíciles por tercera vez. Luego abrió un nuevo documento y escribió un memorando a Diane. El memorando decía: he estado revisando el guión y tengo una preocupación sobre la sección de Manejo de Clientes Difíciles. El enfoque actual se centra en técnicas de desescalada. Creo que necesitamos añadir orientación sobre cómo los agentes deben responder cuando la frustración de un cliente es legítima, es decir, cuando la empresa tiene la culpa o ha quedado corta. Me gustaría discutir cómo incorporamos esto. El CEO envió el memorando. Diane respondió al día siguiente. La respuesta era profesional y constructiva y proponía un taller de medio día sobre resolución liderada por empatía para los líderes de equipo del proveedor. El CEO aprobó el taller. El taller ocurrió. Los líderes de equipo recibieron los aprendizajes. El enfoque de coaching fue ajustado. El guión no fue cambiado porque cambiar el guión requería un proceso formal de solicitud de cambio que ambas partes habían acordado en el contrato y el proceso formal de solicitud de cambio tomaba tres semanas.

Iris no había presentado una queja. Todavía no. Le había contado a una persona, una amiga fuera de la empresa, quien había escuchado y había dicho que lo que Marco estaba haciendo sonaba como si la estuviera incomodando y que el hecho de que la incomodara era la cosa que importaba, no si Marco lo pretendía. Había pensado en esto durante una semana. Luego había ido al líder del equipo operacional, un joven llamado Devin que tenía veintinueve años y que llevaba ocho meses en el rol de líder de equipo y que estaba, a la manera de las personas que son buenas en su trabajo pero que aún no han estado en él el tiempo suficiente para saber qué se supone que deben hacer cuando el trabajo contiene algo inesperado, intentando manejar la situación con más confianza de la que sentía. Devin había escuchado a Iris. Luego había tenido una conversación con Marco. Marco había dicho que entendía que Iris estaba incómoda y que no quería que estuviera incómoda y que pararía. Lo había dicho genuinamente. Luego había enviado un mensaje más. No largo. No explícito. Solo un intento más de comprensión, de ser escuchado, de tener el dolor reconocido por la persona que no podía reconocerlo sin darle algo que ella no estaba preparada para dar. Iris leyó el mensaje. Fue de vuelta a Devin. Devin tuvo la segunda conversación con Marco. Marco estaba más callado esta vez. Dijo que entendía. Devin fue a Sandra. Sandra había manejado situaciones interpersonales difíciles durante quince años. Había tenido tres conversaciones. Una con Iris. Una con Marco. Una con Devin. Después de las tres conversaciones vino al CEO. "Quiero contarte algo que está sucediendo en el equipo," dijo Sandra. Lo describió. "¿Qué quiere Iris?" preguntó el CEO. "Quiere que pare," dijo Sandra. "Quiere la amistad, si eso es todavía posible, y quiere que la otra cosa pare." "¿Y Marco?" dijo el CEO. "Marco no es una mala persona," dijo Sandra. "Es una persona que está sufriendo y que no sabe cómo manejar ese dolor sin dirigirlo hacia la persona que es la fuente de él. Que es exactamente el problema." Owen gestionaba su equipo a través de la transición con el enfoque constante de alguien que ha decidido que la situación es lo que es y que la única respuesta útil es hacer el trabajo bien independientemente de la situación. No había sido pedido que cambiara lo que estaba haciendo. No había recibido ningún reconocimiento particular de que lo que estaba haciendo estaba funcionando. Simplemente había continuado. Su equipo había notado esto. No como una revelación. Como una acumulación gradual de evidencia de que la persona responsable de su trabajo diario no iba a dejar que la interrupción por encima de ellos se convirtiera en una interrupción en su entorno inmediato. Hana todavía estaba en su escritorio a las siete y media de un jueves por la noche cuando el guión llevaba tres semanas en vigor. No estaba trabajando en nada específico. Estaba pensando en lo que le estaba sucediendo a Iris, que sabía porque Iris se lo había contado, y en Tomás, que estaba en su escritorio tres filas más allá y que estaba trabajando en algo que requería su completa atención y que no había levantado la vista en cuarenta minutos. Miró el cactus en la maceta de terracota. El patrón de crestas pálidas corriendo verticalmente a lo largo del tallo. La calidad particular de una planta que ha pasado por condiciones difíciles y que no ha muerto. Tomás levantó la vista. No hacia ella. Hacia el techo, a la manera de alguien que está pensando y necesita una superficie contra la que pensar. Luego de vuelta a su pantalla. Ella no apartó la vista antes que él. Esta vez era diferente. No estaba segura de cómo era diferente. Pero estaba más cerca de algo que cualquiera de las veces anteriores, y la cercanía tenía un peso que las veces anteriores no habían tenido, el peso del tiempo acumulado, de una cosa que había estado casi sucediendo durante dos años y que se estaba volviendo más difícil de mantener casi sucediendo sin que realmente sucediera.

Maya dejó un mensaje para el CEO esa tarde. El mensaje decía: uno de los agentes del proveedor me preguntó esta mañana qué hacer cuando el problema de un cliente es en parte responsabilidad de la empresa y en parte no. Les dije que se quedaran con él hasta que estuviera resuelto. Preguntaron cuál era el proceso de escalada para la parte que no era responsabilidad de la empresa. Dije que no había ninguno. Preguntaron cómo se suponía que debían manejarlo entonces. Dije: te quedas con él. Preguntaron: ¿durante cuánto tiempo? Maya había escrito al pie del mensaje, en letras más pequeñas que el resto: No supe cómo responder eso. En el lado del proveedor, Gil leyó la misma pregunta en el informe de aseguramiento de la calidad de esa semana. Escuchó la grabación de la llamada. Luego la añadió a la sesión de coaching del martes siguiente. No la escaló hacia arriba. No tenía sentido escalarla hacia arriba. La respuesta a la pregunta durante cuánto tiempo no estaba en ninguna vía de escalada. Estaba en una calidad de persona que el guión no podía producir y el SLA no podía medir. Maya se fue a finales del mes. No dramáticamente. Vino a la oficina del CEO un martes por la mañana y dijo que le habían ofrecido un rol que pensaba que era el próximo paso adecuado para ella y que estaba agradecida por todo lo que la empresa le había dado y que le deseaba a todos lo mejor. "¿Adónde vas?" preguntó el CEO. "Una empresa pequeña," dijo Maya. "Etapa temprana. Necesitan a alguien que les ayude a pensar en cómo capturan y comparten el conocimiento antes de que crezcan más allá del punto en que sucede naturalmente." "Quiero decir una cosa antes de irme," dijo Maya. "El equipo del proveedor está intentándolo. Quiero que lo sepas. Diane está intentándolo. Los agentes están intentándolo. Están trabajando con lo que tienen y lo que tienen no es nada. Solo que no es lo que teníamos." "Lo sé," dijo el CEO. "No estoy segura de que la brecha sea cerreable desde donde están empezando," dijo Maya. "Quería decirlo porque creo que lo sabes y creo que es importante que alguien lo diga en voz alta." "Gracias por decirlo," dijo el CEO. Maya salió de la oficina y el CEO se sentó durante mucho tiempo mirando el espacio donde ella había estado sentada. Priya se había ido. Sandra se iba. Maya se iba. El CEO caminó por el área de soporte esa tarde después de que la mayoría de la gente se había ido a casa. La máquina de café era buena. Mejor que la que el equipo de soporte había usado antes. Los cuadernos verdes estaban en un armario en la esquina de la sala. No expuestos. No accesibles de la manera en que habían estado cuando Maya estaba allí para contextualizarlos. Solo en un armario. Organizados. Indexados. Disponibles. El CEO abrió el armario y sacó el primer cuaderno. La cubierta era verde oscuro con grandes manchas negras. La letra dentro era la de Maya, clara y precisa, la letra de alguien que escribe con cuidado porque sabe que otras personas necesitarán leerlo. El CEO leyó la primera entrada. Luego la que la seguía, y la que seguía a esa, durante unos veinte minutos, de pie ante el armario en el área de soporte vacía mientras el edificio se instalaba en su quietud vespertina a su alrededor. Luego volvió a poner el cuaderno en el armario y cerró la puerta y apagó la luz y se fue a casa. A la mañana siguiente el CEO escribió un mensaje a Joel. El mensaje decía: quiero hablar sobre qué hacemos si esto no funciona. Joel respondió en diez minutos. El mensaje decía: he estado esperando a que dijeras eso. 

Fin del Capítulo 7

Pensamiento del escritor:

La máquina de café es mejor. El CEO lo notó. Todavía estoy pensando en lo que eso significa.

Aquí Está Lo Que Está Roto. El CEO. El Guión.

MarvinPro | Marzo 2026

marvinpro.com

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