LEADERSHIP

Ici, c'est Comment Penser

Au-delà de la description de poste

La plupart des leaders définissent leur responsabilité par leur description de poste. Ils possèdent leur équipe, leurs objectifs, leur fonction. Ils livrent ce qu'ils ont été embauchés pour livrer. Quand quelque chose tombe en dehors de leur périmètre, ils le laissent pour que quelqu'un d'autre le remarque. Quand un vide apparaît entre les fonctions, ils n'y entrent pas parce que ce n'était pas leur vide à combler.

C'est la version minimale du leadership. Ce n'est pas faux. Mais ce n'est pas suffisant.

Le leader qui pense à l'avenir voit les vides qui n'appartiennent à personne. Les processus qui se trouvent entre les fonctions et n'appartiennent à aucune d'elles. Les problèmes qui traversent les frontières des équipes et qui sont donc résolus par celui qui crie le plus fort plutôt que par celui qui les comprend le mieux. Les opportunités qui sont visibles depuis une position mais inaccessibles sans la coopération d'une autre.

Ces vides ne se comblent pas d'eux-mêmes. Ils attendent le leader qui est prêt à posséder quelque chose qu'on ne lui a pas demandé de posséder, parce qu'il peut voir que ça compte et que personne d'autre ne bouge.

Élargir ta responsabilité ne consiste pas à accumuler de l'autorité. Il s'agit d'étendre la propriété. Il y a une différence. L'autorité est assignée. La propriété est choisie.

Conclusion clé : Le leader qui définit sa responsabilité par sa description de poste livrera toujours moins que ce dont l'organisation a besoin. L'avenir est construit par des leaders qui voient ce qui doit être fait et choisissent de le posséder, qu'on le leur demande ou non.

Le leader qui ne possède que ce qu'on lui a donné ne construira jamais ce que l'avenir requiert.

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MarvinPro | Novembre 2025

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Le vide que personne ne possède

Toutes les organisations en ont. Les espaces entre les fonctions où la responsabilité n'est pas claire, où les transferts échouent et où les problèmes s'accumulent parce qu'aucune équipe n'est responsable de les résoudre.

Ces vides ne sont pas des accidents. Ils sont la conséquence naturelle de la façon dont les organisations sont conçues. Les rôles sont définis par fonction. Les processus traversent les fonctions. La définition du rôle et la réalité du processus ne correspondent pas toujours, et dans l'espace entre elles vit le vide.

Dans une organisation bien gérée ces vides sont petits et gérés. Dans une organisation en croissance ou en changement ils s'élargissent. De nouveaux marchés sont ajoutés. De nouveaux produits sont lancés. De nouveaux systèmes sont implémentés. Chaque changement déplace légèrement les frontières entre les fonctions, et avec chaque déplacement les vides bougent. Les équipes qui étaient alignées l'année dernière peuvent ne plus l'être cette année, et personne n'a mis à jour la carte des responsabilités.

Le leader qui attend qu'on lui assigne la propriété d'un vide attendra longtemps. La propriété d'un vide est rarement assignée. Elle est assumée par la personne qui remarque le vide et décide que c'est son problème à résoudre.

Cela requiert un type spécifique de conscience qui va au-delà des frontières de ta propre fonction. Cela nécessite de regarder le travail dans son ensemble, pas seulement la partie qui t'a été donnée. Cela nécessite de demander non seulement comment ta pièce fonctionne mais comment les pièces se connectent, et où les connexions sont faibles.

Le leader qui développe cette conscience trouvera toujours du travail que personne d'autre ne fait. S'il choisit de le prendre en charge ou de regarder ailleurs est ce qui sépare le leader qui construit quelque chose de celui qui gère simplement son assignment.

Conclusion clé : Toutes les organisations ont des vides que personne ne possède. Le leader qui est prêt à les voir et à en assumer la responsabilité sans qu'on le lui demande est le leader qui rend l'organisation meilleure qu'elle ne l'aurait été sans lui.

Le vide que personne ne possède attend le leader qui est prêt à le faire.

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MarvinPro | Novembre 2025

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Propriété sans autorité

La raison la plus courante que donnent les leaders pour ne pas assumer de responsabilité au-delà de leur périmètre défini est qu'ils n'ont pas l'autorité d'agir là. Le vide est réel. Le besoin est clair. Mais il se trouve dans le territoire de quelqu'un d'autre, ou dans le territoire de personne, et agir là semble être un dépassement.

Ce raisonnement est compréhensible. C'est aussi, dans la plupart des cas, un choix de ne pas agir plutôt qu'une vraie contrainte.

L'autorité et la propriété ne sont pas la même chose. L'autorité est le pouvoir formel de prendre des décisions et de diriger des ressources. La propriété est l'engagement personnel de voir quelque chose jusqu'au bout. Tu peux posséder un problème sans avoir l'autorité de le résoudre seul. Tu peux faire progresser quelque chose que tu ne contrôles pas formellement en réunissant les bonnes personnes, en rendant le problème visible à ceux qui peuvent agir dessus, en faisant les parties que tu peux faire et en facilitant la tâche des autres pour faire les parties que tu ne peux pas.

Ce n'est pas un contournement. C'est comme la plupart des changements significatifs dans les organisations se produisent réellement. Le changement qui a été formellement autorisé et correctement doté en ressources depuis le début est l'exception. Le changement qui a commencé avec une personne décidant de posséder un problème qu'on ne lui avait pas demandé de posséder et trouvant ensuite un moyen de progresser malgré le fait de ne pas avoir toute l'autorité dont elle avait besoin est beaucoup plus courant.

Le leader qui attend l'autorité avant de prendre la propriété attendra souvent trop longtemps. Au moment où l'autorité est formellement accordée, le moment d'agir peut être passé. Le problème aura grandi. L'opportunité se sera fermée. Le vide se sera élargi en quelque chose qui nécessite significativement plus d'effort à traiter.

Prends la propriété d'abord. Trouve l'autorité d'agir au fur et à mesure. Elle est presque toujours disponible sous une forme ou une autre pour le leader qui essaie genuinement de résoudre un problème plutôt que de protéger une frontière.

Conclusion clé : La propriété ne requiert pas l'autorité. Elle requiert l'engagement. Le leader qui possède un problème sans qu'on le lui demande est bien plus susceptible de le résoudre que le leader qui attend la permission formelle.

Tu n'as pas besoin d'autorité pour prendre la propriété. Tu as besoin de la décision de le faire.

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MarvinPro | Novembre 2025

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À quoi ressemble l'élargissement en pratique

Élargir ta responsabilité ne signifie pas prendre plus de travail pour le bien de le faire. Cela signifie étendre ton champ de vision au-delà de ton rôle défini et agir sur ce que tu vois que les autres ne font pas.

En pratique cela se présente différemment selon l'endroit où se trouve le leader. Pour un leader d'équipe cela pourrait signifier remarquer que l'équipe immédiatement en aval reçoit constamment un travail incomplet d'un processus que l'équipe en amont considère terminé. Plutôt que de traiter cela comme le problème de quelqu'un d'autre, le leader le soulève, cartographie le vide et travaille avec les deux équipes pour convenir d'un meilleur transfert. La description de poste n'exigeait pas cela. Le travail l'exigeait.

Pour un leader senior cela pourrait signifier remarquer qu'une initiative stratégique est planifiée dans une partie de l'organisation sans l'apport d'une fonction qui sera significativement affectée par elle. Plutôt qu'attendre qu'on le lui demande, le leader crée la connexion. Il réunit les bonnes personnes avant que le plan ne soit établi plutôt qu'après, quand le changer sera coûteux et conflictuel.

Pour tout leader cela pourrait signifier remarquer qu'il n'y a personne qui suit un risque particulier, ou qu'un processus que tout le monde utilise n'a jamais été documenté, ou qu'une décision qui est prise à plusieurs reprises par différentes personnes de différentes façons n'a jamais été standardisée. Aucune de celles-ci n'appartient formellement à quelqu'un. Toutes s'améliorent quand quelqu'un décide de les posséder.

Le fil commun dans tous ces exemples est le même. Le leader a vu quelque chose qui n'était pas sa responsabilité formelle et a choisi de le traiter comme son problème quand même. Non pas parce qu'on le lui a demandé. Non pas parce que c'était dans sa description de poste. Parce qu'il pouvait voir que ça comptait et qu'il était en position de faire quelque chose à ce sujet.

Conclusion clé : Élargir ta responsabilité signifie étendre ta conscience au-delà de ton rôle défini et agir sur ce que tu vois. Il ne s'agit pas d'accumuler du travail. Il s'agit de s'assurer que les choses qui comptent ne tombent pas dans les vides.

La responsabilité élargie commence là où la description de poste se termine.

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MarvinPro | Novembre 2025

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Le risque de rester dans les limites

Le risque de rester dans les limites

Il existe une version du leadership qui semble sûre et se sent confortable mais qui rend progressivement l'organisation moins bonne. C'est le leadership du périmètre défini. Fais ton travail. Atteins tes objectifs. Reste dans ta voie. Transfère proprement à la frontière et laisse la personne suivante faire le sien.

Cette version du leadership n'est pas nuisible dans une instance individuelle. Mais à l'échelle, dans toute une organisation, elle produit quelque chose que personne n'a conçu et que personne ne veut. Chaque équipe fonctionne bien de manière isolée. Les interfaces entre les équipes se dégradent. Les vides que personne ne possède grandissent. Les problèmes qui traversent les lignes fonctionnelles s'accumulent. L'organisation devient progressivement plus difficile à coordonner parce que tout le monde gère sa pièce et personne ne regarde l'ensemble.

Les leaders qui restent strictement dans les limites ne font rien de mal selon les mesures qui leur sont données. Ils font exactement ce que disent leurs descriptions de poste. Mais ils ne construisent rien. Ils maintiennent. Et dans un environnement changeant, la maintenance sans attention aux connexions produit un déclin lent.

Rester dans les limites est aussi un risque pour le leader personnellement. Le leader qui ne possède que ce qu'on lui a donné n'est aussi précieux que cette mission. Quand la mission change, quand la fonction est réorganisée ou le rôle est restructuré, le leader qui n'a pas construit de relations et de propriété au-delà de son périmètre formel n'a rien à porter en avant. Le leader qui a élargi sa responsabilité a des relations, du contexte et de la crédibilité qui survivent à la restructuration parce qu'ils ont été construits en dehors de la structure formelle, pas à l'intérieur.

Conclusion clé : Rester dans ton périmètre défini semble sûr mais ne l'est pas. Le leader qui n'élargit jamais sa responsabilité ne construit rien au-delà de sa mission actuelle et ne porte rien en avant quand cette mission change.

Le leader qui ne quitte jamais sa voie arrive à la même destination à chaque fois.

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MarvinPro | Novembre 2025

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Exemple réel

Dans une organisation de services mondiale opérant sur sept marchés européens, un pattern est devenu visible au fil du temps qu'aucune équipe ne pouvait voir depuis sa propre position.

Les clients escaladaient. Non pas parce que le produit échouait. Non pas parce que l'équipe de service fonctionnait mal. Mais parce que l'information dont les clients avaient besoin pour comprendre ce qui se passait avec leurs dossiers ne leur parvenait pas au bon moment, de la bonne façon. Chaque équipe dans la chaîne, ventes, opérations, service, faisait son travail. Les transferts entre elles étaient techniquement complets. Mais l'expérience client de ces transferts était constamment mauvaise.

Ce n'était la responsabilité formelle de personne. L'expérience client de la transition d'une équipe à l'autre n'était dans la description de poste de personne. Chaque équipe possédait sa partie du processus et la livrait au standard par lequel elle était mesurée. Le vide était dans l'espace blanc entre les parties.

Un leader opérationnel a décidé de le posséder.

Il n'y avait pas de mandat pour cela. Aucun budget n'a été alloué. Aucun projet n'a été approuvé. Le leader a simplement commencé à cartographier le parcours client à travers les trois fonctions, identifiant les moments où le client perdait la visibilité, où le langage changeait d'une façon qui créait de la confusion, où le moment des communications laissait le client sans information pendant une période où il en avait le plus besoin.

Les résultats ont été partagés avec les leaders de chaque fonction. Aucun d'eux n'était sur la défensive. Tous ont reconnu leur partie du problème et étaient prêts à l'aborder. Le problème n'était pas le manque de volonté. C'était que personne n'avait tenu un miroir devant le parcours complet auparavant, parce que personne n'était responsable du parcours complet.

En trois mois un ensemble de standards de communication avait été convenu dans les trois fonctions. Le taux d'escalade a chuté significativement. Les scores de satisfaction client pour les points de transition dans le parcours se sont améliorés dans chaque marché.

Le leader qui a possédé cela n'avait pas d'autorité sur les autres fonctions. Il avait la carte, l'analyse et la volonté de mettre le parcours client devant les personnes qui pouvaient agir dessus. C'était suffisant.

Le problème qui traversait chaque équipe a été résolu par le leader qui a décidé qu'il lui appartenait.

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MarvinPro | Novembre 2025

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Élargis ta Responsabilité

L'avenir n'est pas construit par des leaders qui ne possèdent que ce qu'on leur a donné.

L'avenir est construit par des leaders qui voient ce qui doit être fait et en assument la responsabilité, qu'il soit ou non dans leur périmètre défini, qu'ils aient ou non l'autorité formelle d'agir, qu'on leur ait demandé ou non de bouger.

Élargir ta responsabilité ne consiste pas à prendre plus pour le bien de le faire. Il s'agit de voir l'ensemble, pas seulement ta partie. Il s'agit de comprendre que les vides que personne ne possède sont les endroits où les organisations échouent le plus constamment, et que le leader qui est prêt à entrer dans un vide est le leader qui rend l'organisation meilleure que ce que la structure formelle était conçue pour produire.

Ce n'est pas héroïque. Ce n'est pas visible. Le vide qui est comblé tranquillement et complètement semble souvent, de l'extérieur, ne jamais avoir été un vide du tout. C'est le point. Le travail a été fait avant que le problème ne devienne une crise, par quelqu'un qui pouvait le voir venir et a choisi d'agir.

Vois plus que ton rôle. Possède plus que ton périmètre. Construis plus que ce qu'on t'a demandé de construire.

C'est ce que signifie élargir ta responsabilité en pratique.

Le leader qui ne possède que ce qu'on lui a donné ne laisse derrière lui que ce qu'on lui a donné.

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MarvinPro | Novembre 2025

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