L'équipe de découverte du prestataire est arrivée un lundi matin. Ils étaient quatre. La cheffe d'équipe était une femme nommée Diane qui avait géré des transitions de ce type onze fois au cours des quatre années précédentes et qui portait l'efficacité particulière de quelqu'un pour qui l'inconnu est devenu familier par la répétition. Avec Diane se trouvaient deux analystes dont le CEO n'a pas immédiatement retenu les noms et un spécialiste technique nommé Kwame qui était là pour évaluer l'intégration entre les systèmes du prestataire et l'infrastructure opérationnelle que Joël avait construite. Ils sont arrivés à neuf heures. À neuf heures quinze ils étaient à une table dans la salle de réunion avec le tableau blanc et les quatre chaises, qui avaient été complétées pour l'occasion par deux chaises supplémentaires apportées de la cuisine, et Sandra expliquait la structure de l'opération de support de la façon claire et méthodique dont Sandra expliquait tout, en commençant par la vue d'ensemble et en passant au détail dans une séquence qui rendait la complexité navigable sans la faire paraître plus simple qu'elle n'était. Le CEO a observé depuis le couloir pendant quelques minutes sans entrer. Diane prenait des notes sur un ordinateur portable. Les deux analystes avaient des carnets ouverts. Kwame avait une tablette et faisait des entrées occasionnelles avec un stylet. Le CEO a pensé aux carnets verts. Pas les carnets verts spécifiquement. La chose que les carnets verts représentaient. La différence entre les mots que quelqu'un dit quand il explique quelque chose et la compréhension que les mots essaient de transmettre. Sandra expliquait l'opération de support avec précision. L'équipe du prestataire enregistrait l'explication avec précision. À la fin des quatre semaines ils auraient un enregistrement précis de ce que Sandra avait dit. Ce qu'ils n'auraient pas c'était ce que Sandra savait. Du côté du prestataire de l'opération, dans un immeuble de bureaux à vingt minutes de l'entreprise en voiture, une équipe de douze agents était en cours d'assemblage pour la transition. L'équipe avait été recrutée et formée selon les processus standard du prestataire, complétés par les matériaux de connaissance du produit qui avaient été partagés lors de la phase de due diligence. Parmi les douze se trouvait un chef d'équipe nommé Gil. Le CEO ne rencontrerait jamais Gil. L'entreprise ne saurait jamais son nom. Il n'apparaîtrait dans aucun rapport ni dans aucune revue trimestrielle d'activité ni dans aucun des canaux formels par lesquels le prestataire communiquait avec l'entreprise. Il existait, du point de vue de l'entreprise, dans l'agrégat, dans les chiffres qui décrivaient la performance de l'équipe sans décrire l'équipe. Gil avait quarante-quatre ans. Il était avec le prestataire depuis six ans, dans trois affectations client différentes, dans chacune desquelles il avait été décrit dans ses évaluations de performance comme minutieux et fiable et orienté vers les résultats, ce qui étaient les mots que le prestataire utilisait pour les personnes qui faisaient le travail correctement, et qui étaient précis et insuffisants de la même façon que l'Annexe C était précise et insuffisante. Il avait lu les matériaux de transition. Tous. Pas parce qu'il était obligé de tous les lire. Parce qu'il lisait tout. Il avait lu le script de quarante-trois pages et l'évaluation de transfert de connaissances et l'Annexe C et la clause des Obligations d'Alignement Culturel à la page quatre-vingt-neuf. Il avait lu la clause des Obligations d'Alignement Culturel trois fois. Il avait ensuite été voir son manager et avait posé une question. "Qu'est-ce que cela signifie en pratique?" a demandé Gil. Il avait le contrat sur son bureau, ouvert à la page quatre-vingt-neuf. "L'alignement culturel. Comment le faisons-nous réellement?" "C'est une protection juridique pour le client," a dit son manager. "Nous le démontrons à travers le programme de formation et le cadre de qualité." "Mais le programme de formation est le module standard," a dit Gil. "Et le cadre de qualité est l'Annexe C. La clause demande quelque chose de plus spécifique que ça." "La clause demande des étapes raisonnables," a dit son manager. "La formation et le cadre sont des étapes raisonnables." Gil a regardé à nouveau la clause. "Je pense qu'ils veulent Priya," a dit Gil. Son manager ne savait pas qui était Priya. "Concentre-toi sur le script et les KPIs," a dit son manager. "Le client nous mesurera par rapport au SLA." Gil est retourné à son bureau. Il ne l'a plus soulevé par ce canal. Mais il n'a pas arrêté d'y penser.

Iris et Marco avaient été collègues pendant trois ans. Ils s'étaient rencontrés dans la deuxième semaine du nouveau bureau de douze postes quand ils avaient été assignés à des bureaux adjacents dans l'équipe opérationnelle et avaient découvert, au cours d'un lundi matin, qu'ils avaient tous les deux grandi dans des villes portuaires, tous les deux jouaient d'un instrument mal et avec grand enthousiasme, et tous les deux avaient une opinion forte et spécifique sur la façon correcte de faire le café qui s'est avérée identique. L'amitié s'était développée à partir de là. Elle était genuine et spécifique et avait la texture confortable d'une amitié entre deux personnes qui s'apprécient genuinement et qui ont la facilité particulière qui vient de ne rien vouloir l'un de l'autre que l'amitié ne fournisse déjà. Marco avait trente-quatre ans. Iris en avait trente-deux. Ils déjeunaient ensemble deux ou trois fois par semaine. Ils parlaient de tout. Ce qui s'est passé ensuite était également réel, et les deux réalités ne savaient pas comment coexister l'une avec l'autre quand elles sont arrivées dans le même espace. Marco a dit à Iris ce qu'il ressentait un mercredi soir dans le cinquième mois de la période de transition. Ils étaient restés tard après une réunion de planification et marchaient vers l'ascenseur ensemble quand Marco a dit, sans préambule et sans la mise en scène d'avoir planifié cela, qu'il était amoureux d'elle depuis environ huit mois et qu'il voulait qu'elle le sache et qu'il ne le lui disait pas parce qu'il attendait quelque chose mais parce que ne pas le lui dire lui semblait une malhonnêteté qu'il ne pouvait pas maintenir. Iris a cessé de marcher. Elle l'a regardé un moment. Elle pouvait voir qu'il le pensait vraiment. Elle pouvait aussi voir, avec la clarté de quelqu'un qui n'a pas pensé à une personne de la façon dont on lui dit qu'elle a pensé à elle, que l'amitié qu'elle valorisait et la chose qu'il décrivait n'étaient pas la même chose. "Je ne suis pas intéressée par ça," a dit Iris. Sa voix était égale. Pas cruelle. "Je veux être honnête avec toi de la même façon que tu as été honnête avec moi." "Je sais," a dit Marco. "Je ne pensais pas que tu le serais. J'avais juste besoin de le dire." "L'amitié compte pour moi," a dit Iris. "Elle compte pour moi aussi," a dit Marco. Ils se sont arrêtés là un moment, dans le couloir devant l'ascenseur, dans la maladresse particulière de deux personnes qui ont été honnêtes l'une avec l'autre et qui cherchent maintenant à comprendre ce que l'honnêteté coûte. Puis Iris a appuyé sur le bouton de l'ascenseur. "Même heure pour le déjeuner jeudi?" a dit Iris. "Oui," a dit Marco. Ils sont descendus dans l'ascenseur et sont rentrés chez eux dans des directions séparées. Pendant quatre semaines il a semblé que l'amitié avait absorbé la conversation et continué. Puis, dans la sixième semaine, il l'a dit à nouveau. Différemment. Pas comme une déclaration. Comme une demande de compréhension. Il a dit qu'il trouvait ça difficile et qu'il voulait qu'elle sache qu'il trouvait ça difficile, et qu'il lui demandait de le reconnaître et de lui donner une indication de comment ils naviguaient ça ensemble. Iris a dit qu'elle n'avait rien à ajouter à ce qu'elle avait déjà dit. Marco a dit qu'il comprenait mais que comprendre et accepter étaient des choses différentes. La conversation s'est terminée là. Mais elle ne s'est pas terminée là. Elle a continué de la façon spécifique dont les conversations continuent quand une personne n'en a pas fini avec elles, dans les regards périphériques et les légères adaptations de comportement et le message supplémentaire envoyé à onze heures du soir qui disait seulement qu'il était désolé et qu'il ne savait pas comment arrêter de ressentir ça. Iris a lu le message. Elle n'a pas répondu. Elle s'est assise avec lui pendant longtemps.

Maya avait préparé trois sessions pour l'équipe de découverte. La première session portait sur la base de connaissances. Maya a guidé Diane et l'un des analystes à travers la structure de la documentation, expliquant non seulement ce qu'elle contenait mais pourquoi elle était organisée de la façon dont elle l'était, quelles décisions avaient été prises sur ce qu'il fallait inclure et ce qu'il fallait laisser de côté. La session a duré quatre heures. Après Maya est venue trouver le CEO. "Ils sont minutieux," a dit Maya. "Ils ont posé de bonnes questions." "Mais?" a dit le CEO. "Ils le traitent comme une révision de documents," a dit Maya. "Ils essaient de comprendre la structure pour pouvoir la répliquer. Ils n'essaient pas de comprendre les décisions derrière la structure." "Est-ce un problème?" a dit le CEO. "La structure existe à cause des décisions," a dit Maya. "Si vous répliquez la structure sans comprendre les décisions vous obtenez quelque chose qui ressemble à la base de connaissances et fonctionne comme un système de classement. Quand une nouvelle situation se présente qui n'est pas dans la documentation, ce qui arrive chaque semaine, vous devez comprendre les décisions pour savoir comment la gérer." "Qu'est-ce que vous leur avez dit à ce sujet?" a dit le CEO. "Je le leur ai dit," a dit Maya. "Diane a pris une note. Je ne suis pas sûre que ça ait atterri." "Qu'est-ce qui vous fait dire ça?" a dit le CEO. "Parce que la question qu'elle a posée après que je le lui ai dit portait sur le processus d'escalade," a dit Maya. "Ce qui est une bonne question. Mais c'était la mauvaise question suivante." Du côté du prestataire, Gil avait passé la première semaine avec ses douze agents, les faisant pratiquer les flux, notant les endroits où le script ne couvrait pas tout à fait ce que le client était susceptible de demander. Il avait dressé une liste. Il avait apporté la liste à son manager. "Ce sont des cas limites," a dit son manager. "Ils vont se produire," a dit Gil. "J'ai lu la documentation du produit. Ce ne sont pas des cas limites pour ce produit et cette base de clients. Ce sont le deuxième type d'appel le plus courant." Son manager a dit qu'il passerait la liste à Jonathan. Le processus de modification du script a pris trois semaines et a produit deux changements. Les autres éléments de la liste de Gil ont été décrits dans la réponse comme adéquatement couverts par les voies existantes. Gil a regardé la réponse. Puis est retourné avec ses agents et a intégré un coaching supplémentaire pour les situations que le script ne couvrait pas, s'appuyant sur la documentation de transfert de connaissances et sur sa propre lecture des matériaux du produit et sur les conversations qu'il avait avec Kwame, qui avait les connaissances techniques que Gil n'avait pas et qui les partageait sans la friction que les connaissances techniques accompagnent parfois. Il a fait ça sur son propre temps. Pas parce qu'il y était obligé. Parce que ça devait être fait. Personne au-dessus de lui dans la structure du prestataire n'a remarqué ça. Personne dans l'entreprise ne savait que ça se passait. Kwame a passé la première semaine avec Joël. Joël lui a montré les systèmes avec la même approche de parcours qu'il avait utilisée avec le CEO dans les premiers jours. Le CEO a dit à Joël, à la fin de la première semaine, que Kwame comprenait l'architecture rapidement et posait les bonnes questions sur les points d'intégration et avait identifié deux dépendances que Joël n'avait pas explicitement documentées et qui auraient causé des problèmes si elles n'avaient pas été détectées pendant la phase de découverte. "Ça semble positif," a dit le CEO. "Ça l'est," a dit Joël. "L'intégration technique va bien se passer. Kwame sait ce qu'il fait et son équipe sait ce qu'elle fait. Les systèmes vont se parler. Les données vont circuler correctement. Les rapports vont fonctionner." "Mais?" a dit le CEO. "Les systèmes ne sont pas le problème," a dit Joël. "Les systèmes sont la partie visible. La partie invisible ce sont les décisions qui se produisent entre les résultats du système et l'interaction avec le client. Le système dit à l'agent à quoi ressemble le compte du client. L'agent doit ensuite décider quoi faire avec cette information. Cette décision est là où vit la connaissance. Pas dans le système." "Et c'est pour ça que servent les sessions de transfert de connaissances," a dit le CEO. "Oui," a dit Joël. "J'espère juste qu'elles fonctionnent." "Maya pense qu'elles n'atterrissent pas comme elles devraient," a dit le CEO. "Je sais," a dit Joël. "J'ai déjeuné avec elle hier. Elle essaie." "Je sais qu'elle essaie," a dit le CEO. "Le problème c'est que vous ne pouvez pas transférer du contexte dans une session," a dit Joël. "Le contexte s'accumule. Il se construit sur des mois et des années de faire le travail et de faire des erreurs et de voir ce qui se passe quand on se trompe et d'ajuster et de voir ce qui se passe quand on a raison et d'ajuster encore. Quatre semaines de sessions ne peuvent pas répliquer ça. Ça n'allait jamais pouvoir le faire." "Je sais," a dit le CEO. "Alors pourquoi?" a dit Joël. "Parce que l'alternative était de ne pas faire ça du tout et le conseil avait décidé que nous faisions ça et j'avais décidé que nous faisions ça et nous voilà," a dit le CEO. "Je ne critique pas la décision," a dit Joël. "J'essaie de comprendre ce qu'on fait à ce sujet." "On fait la transition aussi bien qu'on peut la faire et on regarde ce qui se passe et on répare ce qui se casse," a dit le CEO. "Et si ce qui se casse n'est pas réparable de l'extérieur?" a dit Joël. Le CEO n'a pas répondu à cette question.

La deuxième semaine de la phase de découverte a produit un document. Diane l'a présenté au CEO et à Sandra le mercredi de la deuxième semaine. Il s'appelait l'Évaluation du Transfert de Connaissances et faisait trente et une pages et était organisé en cinq sections couvrant la connaissance des processus, la connaissance du produit, la connaissance des clients, la connaissance des systèmes et ce que Diane appelait la connaissance culturelle, qui était la section vers laquelle le CEO s'est tourné en premier. La section de connaissance culturelle faisait quatre pages. "Où est Priya dans tout ça?" a dit le CEO. "Je suis désolée?" a dit Diane. "Il y avait un membre de l'équipe de support appelée Priya," a dit le CEO. "Elle n'est plus avec l'entreprise. Elle est partie avant la transition. Elle représentait quelque chose sur la culture que je décrirais comme la chose la plus importante que nous ayons. Je ne le vois pas dans ces quatre pages." "Pouvez-vous décrire ce que vous voulez dire spécifiquement?" a dit Diane. "Un client a appelé," a dit le CEO. "Le problème était en partie de la responsabilité de l'entreprise et en partie non. Priya est restée avec lui pendant quarante minutes jusqu'à ce qu'il soit réglé. Pas parce que le processus le lui demandait. Parce que laisser le problème non résolu n'était pas quelque chose qu'elle envisageait. C'est cet instinct que je cherche dans ces quatre pages." "Je comprends," a dit Diane. "Je pense que ce que vous décrivez correspond à ce que nous avons documenté sous les comportements attendus d'appropriation du client dans la section trois." Le CEO a lu la section trois du document trois fois. "Ceci est la version processus de ce que faisait Priya," a dit le CEO. "Ce n'est pas Priya." "Je comprends la distinction que vous faites," a dit Diane. "Je veux être honnête avec vous que la distinction que vous faites est très difficile à codifier dans un document de transfert de connaissances. Ce que nous pouvons faire c'est l'intégrer dans la formation et le cadre d'assurance qualité et l'approche de coaching que nos chefs d'équipe utiliseront avec les agents." "Et dans les cas où c'était plus difficile, que s'est-il passé?" a dit le CEO. "Il y avait généralement une période d'ajustement," a dit Diane. "Les scores de satisfaction client baisseraient pendant la phase de stabilisation et se rétabliraient ensuite à mesure que l'équipe développerait une familiarité avec le produit et la base de clients." "Combien de temps dure la période d'ajustement typiquement?" a dit le CEO. "Ça varie," a dit Diane. "Quelque part entre trois et neuf mois dans la plupart des cas." "Merci Diane," a dit le CEO. Sandra a démissionné le dernier vendredi de la phase de découverte. Pas de façon dramatique. Sandra ne faisait pas les choses de façon dramatique. Elle est venue au bureau du CEO à quatre heures de l'après-midi et s'est assise et a dit, de la façon claire et méthodique dont Sandra disait tout, qu'elle avait beaucoup réfléchi à la situation et avait conclu qu'elle n'était pas la bonne personne pour gérer la fonction de support à travers et au-delà de la transition. "Je suis désolée de l'entendre," a dit le CEO. "J'ai un immense respect pour cette entreprise et pour ce qui a été construit ici," a dit Sandra. "Je ne pars pas parce que je suis en colère. Je pars parce que je suis honnête. Je ne peux pas gérer une équipe selon un standard que je ne crois pas que la structure supportera. Ce n'est pas une chose juste à me demander à moi-même ou à l'équipe." "Y a-t-il quelque chose que je puisse faire pour changer votre avis?" a dit le CEO. "Non," a dit Sandra. "J'y ai réfléchi soigneusement et c'est la bonne décision." Puis elle a dit quelque chose qu'elle n'avait pas prévu de dire. "Je veux que vous pensiez à Owen," a dit Sandra. "Qu'est-ce qu'il y a avec Owen?" a demandé le CEO. "Il a géré son équipe à travers tout ça mieux que quiconque n'a géré quoi que ce soit," a dit Sandra. "Son équipe est calme et productive et fait du bon travail dans une situation qui est genuinement difficile. Il a fait ça. Personne au-dessus de lui ne l'a remarqué." Le CEO a été silencieux un moment. "Il aurait dû être plus souvent dans la salle," a dit le CEO. "Oui," a dit Sandra. "Il aurait dû l'être." Elle a quitté le bureau et le CEO s'est assis pendant longtemps à regarder l'espace où elle avait été assise. Le CEO a ouvert l'ordinateur portable. La présentation du conseil était sur l'écran. Les quatre points. Le quatrième supprimé. L'a rajouté. Obligations d'alignement culturel incluses dans le contrat. Puis l'a supprimé à nouveau. Puis a fermé l'ordinateur portable et est rentré chez lui. Le lundi de la troisième semaine l'équipe de Diane a commencé la phase d'opération conjointe. Les agents du prestataire, douze d'entre eux, avaient été sélectionnés et formés et briefés et avaient complété l'évaluation du transfert de connaissances avec des scores qui atteignaient le seuil défini. Ils étaient, par chaque standard mesurable, prêts. Le CEO a traversé le service support ce lundi matin et s'est arrêté un moment au bord de la salle. Les agents du prestataire étaient à leurs postes. Ils étaient professionnels. Ils étaient attentifs. Ils faisaient le travail de la façon dont ils avaient été formés pour le faire, qui était la façon correcte telle que décrite dans l'Évaluation du Transfert de Connaissances. Ce n'était pas Priya. Aucun d'eux n'était Priya. Pas parce qu'ils étaient inadéquats. Parce que Priya n'était pas un niveau de compétence. Priya était une combinaison d'instinct et de contexte et d'appropriation genuine qui s'était développée sur trois ans dans un environnement spécifique qui n'existait plus sous la forme qui l'avait produite. Le CEO a regardé la salle quelques minutes puis est retourné au bureau. Sur le bureau se trouvait une note de Maya. La note disait: l'un des agents du prestataire m'a demandé ce matin quoi faire quand le problème d'un client est en partie de la responsabilité de l'entreprise et en partie non. Je leur ai dit de rester avec lui jusqu'à ce qu'il soit réglé. Ils ont demandé quel était le processus d'escalade pour la partie qui n'était pas de la responsabilité de l'entreprise. J'ai dit qu'il n'y en avait pas. Ils ont demandé comment ils étaient censés le gérer alors. J'ai dit: vous restez juste avec lui. Ils ont demandé: pendant combien de temps? Maya avait écrit au bas de la note, en lettres plus petites que le reste: Je ne savais pas comment répondre à ça.

Fin du Chapitre 6

Pensée de l’auteur :

Pendant combien de temps? Maya ne sait pas comment répondre à ça. Moi non plus.

Voici Ce Qui Est Brisé. Le CEO. Le Transfert.

MarvinPro | Mars 2026

marvinpro.com

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