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Design

Princípios

Onde começa o projeto

Viste o processo como ele realmente é. Leste os documentos e o material assinado, comparaste-os com o trabalho, mapeaste o estado atual e alinhaste-o com as pessoas que o possuem. O ver está feito. Agora projetas, e o projeto começa com uma pergunta: o que deve o novo processo fazer?

É aqui que entram os requisitos, e a primeira disciplina do projeto é separar os indispensáveis dos desejáveis. Um indispensável é algo sem o qual o projeto falha. Um desejável é algo que melhoraria o projeto, mas do qual ele poderia prescindir. Não são a mesma coisa, e tratá-los como se fossem é como os projetos se tornam inchados, atrasados ou impossíveis. Tudo o que se quer não é tudo o que se exige. Por isso pegas na imagem verdadeira que construíste ao ver, e nas discrepâncias que ela trouxe à luz, e delas tiras a lista do que o processo deve alcançar, e em separado a lista do que seria bom que alcançasse. A primeira lista é o projeto. A segunda lista é onde o melhoras se puderes.

A razão por que isto importa tanto é que um projeto é um conjunto de escolhas sob restrição. Nunca tens tempo, dinheiro ou margem ilimitados para construir tudo. Por isso deves saber, antes de começar, que coisas não podes ceder e que coisas podes trocar. Os indispensáveis são pontos fixos que o projeto tem de atingir. Os desejáveis são a folga no sistema, as coisas que guardas se forem baratas e deixas cair se forem caras. Um projetista que não separou os dois não tem maneira de fazer as escolhas difíceis que projetar sempre exige, porque não consegue distinguir o que sustenta do que decora.

Esta separação é também o que levas a cada conversa que se segue. Quando alinhas o projeto, quando encontras resistência, quando negoceias, estás a trocar desejáveis e a defender indispensáveis. Se não os ordenaste de antemão, cederás algo que sustenta sob pressão, ou lutarás até ao fim por algo que podias ter deixado ir. Saber qual é qual é o que te permite dobrar sem quebrar.

O padrão mais elevado possível é tirar os requisitos da imagem verdadeira que viste, e separar claramente o que o processo deve fazer do que seria meramente bom que fizesse, antes de projetar uma única coisa.

Conclusão chave: O projeto começa com os requisitos, tirados da imagem verdadeira que o ver produziu. A primeira disciplina é separar os indispensáveis, sem os quais o projeto falha, dos desejáveis, sem os quais ele poderia viver. Esta separação é o que te permite fazer as escolhas difíceis que o projeto exige, e o que te permite trocar e defender com sabedoria quando o projeto encontra a pressão.

Tudo o que se quer não é tudo o que se exige. Sabe qual é qual antes de construir.

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MarvinPro | Junho 2026

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Projetar para o futuro, não só para o presente

Os requisitos à tua frente são os de que precisas hoje. Mas um processo projetado só para hoje é um processo que estarás a reprojetar amanhã. Por isso antes de projetar, olhas em frente, e perguntas o que vem.

Há requisitos futuros tal como há requisitos presentes, indispensáveis futuros e desejáveis futuros. Alguns vês com clareza: um volume que vai crescer, um mercado que vai ser acrescentado, uma regra que vai mudar, um sistema que vai ser substituído. Outros só os sentes como prováveis. A disciplina é trazer o futuro previsível à vista enquanto projetas, em vez de projetar como se as condições de hoje fossem aguentar para sempre. Não vão. O processo que constróis hoje viverá num futuro que já é parcialmente visível, e projetar cego a ele incorpora um retrabalho que podes ver chegar.

Isto não é um apelo a projetar para cada futuro imaginável. Por aí chega-se a um processo tão geral que não faz nada bem. É um apelo a conhecer o futuro que podes prever razoavelmente, e a tê-lo em mente enquanto dás forma ao projeto presente, para que as escolhas que fazes hoje não fechem em silêncio portas que sabes que precisarás de ter abertas. Um projeto que está certo para hoje e impossível de estender amanhã não é um bom projeto. É uma fatura que adiaste.

Por isso projetas com dois horizontes à vista ao mesmo tempo. Os requisitos presentes dizem-te o que o processo deve fazer agora. Os requisitos futuros dizem-te o que ele não deve impedir mais tarde. Os primeiros dão forma ao que constróis. Os segundos dão forma a como o constróis, para que o que vem a seguir possa ser acrescentado sem deitar abaixo o que fizeste.

O padrão mais elevado possível é trazer o futuro previsível ao projeto, conhecendo os indispensáveis e desejáveis futuros que podes razoavelmente ver, para que o projeto de hoje não feche as portas que amanhã precisará de ter abertas.

Conclusão chave: Um processo projetado só para hoje é um que reprojetarás amanhã. Olha em frente para os requisitos futuros que podes prever razoavelmente, os volumes, mercados, regras e sistemas que vêm, e tem-nos à vista enquanto projetas, para que as escolhas de hoje não fechem portas que sabes que precisarás. Projeta com dois horizontes: o que o processo deve fazer agora, e o que não deve impedir mais tarde.

Um projeto que está certo para hoje e impossível de estender amanhã é uma fatura que adiaste.

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MarvinPro | Junho 2026

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Construir o futuro onde é barato

Conhecer o futuro é uma coisa. Decidir quanto dele construir agora é outra, e essa decisão é governada pela economia.

Aqui está a verdade útil: uma grande parte da preparação para o futuro é quase gratuita se a fizeres enquanto projetas de qualquer forma. Quando já estás a dar forma ao processo, deixar espaço para um mercado que vem, ou construir um passo para que possa lidar com mais volume, ou escolher uma estrutura que se pode estender, muitas vezes custa pouco ou nada extra no momento. O custo de o incorporar agora é pequeno porque já lá estás, com o projeto aberto à tua frente. O custo de o acrescentar mais tarde, depois de o processo estar construído e a funcionar, é grande, porque tens de reabrir, refazer e voltar a testar algo que estava terminado. Por isso onde a preparação para o futuro é barata agora e cara mais tarde, incorpora-la. Isso é simplesmente boa economia.

Mas nem toda a preparação para o futuro é barata. Parte dela custa dinheiro real agora, ou precisa de recursos que não tens, ou acrescenta complexidade que atrasa o projeto presente. Aqui a disciplina é diferente: pesa-la. Não incorporas o futuro por reflexo, porque a preparação para o futuro por reflexo produz projetos inchados e caros que carregam o peso de futuros que podem nunca chegar. Fazes o juízo económico: o que custa incorporar isto agora, o que poupa mais tarde, que probabilidade tem o futuro a que serve, e tens os recursos. Onde a soma é favorável, incorpora-lo. Onde não é, deixas a porta aberta se puderes, e deixas o futuro pagar-se a si próprio quando vier.

Por isso a preparação para o futuro não é uma virtude a maximizar. É um custo a gerir. Pega na preparação para o futuro que é quase gratuita, porque não a pegar é desperdício. Pesa a preparação para o futuro que é cara, porque pegá-la às cegas também é desperdício. A habilidade é distinguir as duas, e gastar no futuro só onde a economia o merece.

O padrão mais elevado possível é incorporar sem hesitar a preparação para o futuro que é barata agora e cara mais tarde, e pesar a preparação para o futuro que é cara contra o seu custo, a sua probabilidade e os teus recursos, em vez de construir para o futuro por reflexo.

Conclusão chave: Quanto do futuro incorporar é uma decisão económica. A preparação para o futuro que é quase gratuita enquanto projetas de qualquer forma, e cara de acrescentar mais tarde, incorpora-la. A preparação para o futuro que custa dinheiro, recursos ou complexidade reais agora, pesa-la contra a sua probabilidade e valor em vez de a acrescentar por reflexo. Pega no futuro barato, julga o futuro caro, e gasta só onde a economia o merece.

A preparação para o futuro não é uma virtude a maximizar. É um custo a gerir.

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MarvinPro | Junho 2026

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Ajustar ao nível, e depois verificar que se aguenta

Um processo pode ser projetado a diferentes profundidades. Podes descrevê-lo a traços largos, ou podes especificar cada ação em detalhe. A disciplina é escolher a profundidade certa para o que estás a projetar, e verificar que o projeto se aguenta a essa profundidade antes de ires mais baixo.

É para isto que servem os níveis de processo. Um projeto pode situar-se em L1 (Nível de Processo 1), a vista mais alta e mais larga, ou descer a L2 (Nível de Processo 2), ou a L3 (Nível de Processo 3), onde se torna detalhado e específico. O nível certo é fixado pela complexidade. Um processo simples não precisa de ser levado ao detalhe fino; projetá-lo a um nível alto chega, e detalhá-lo mais só acrescenta esforço sem acrescentar clareza. Um processo complexo precisa de ir mais fundo, porque a dificuldade vive no detalhe, e um projeto de alto nível esconderia exatamente as partes que importam. Por isso ajustas a profundidade do projeto à complexidade do processo, sem sobre-especificar o simples nem sub-especificar o complexo.

Mas aqui está o movimento que poupa mais dor: antes de levares um projeto ao detalhe, verificas que ele se aguenta no nível a que o ajustaste. É muito mais barato encontrar uma falha na forma de um processo enquanto ainda é um projeto de alto nível do que depois de teres especificado cada passo. Por isso verificas o projeto no seu nível primeiro. A forma geral funciona? As peças principais ligam-se? Cumpre os indispensáveis a este nível de vista? Só quando a forma se aguenta desces ao detalhe, porque detalhar um projeto que não se aguenta é construir com cuidado sobre fundações rachadas. Só terás de o arrancar e começar de novo.

Esta ordem, ajustar o nível, verificar que se aguenta, depois detalhar, é o que te impede de fazer trabalho caro e detalhado num projeto que nunca ia funcionar. A verificação no nível mais alto é rápida e barata. O retrabalho evitado ao fazê-la é lento e caro. Por isso validas a forma antes de te comprometeres com o detalhe, de cada vez.

O padrão mais elevado possível é ajustar o projeto ao nível que a sua complexidade requer, e verificar que se aguenta nesse nível antes de o levares ao detalhe, para que nunca especifiques com cuidado um projeto cuja forma não funciona.

Conclusão chave: Ajusta a profundidade do projeto à complexidade do processo, situando-o em L1, L2 ou L3 em vez de sobre-especificar o simples ou sub-especificar o complexo. Depois verifica que o projeto se aguenta nesse nível antes de descer ao detalhe, porque encontrar uma falha na forma é barato e encontrá-la depois da especificação completa é caro. Valida a forma, depois compromete-te com o detalhe.

Detalhar um projeto que não se aguenta é construir com cuidado sobre fundações rachadas.

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MarvinPro | Junho 2026

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Projetar através da fronteira com o parceiro

Muitos processos não se executam dentro de uma só organização. Atravessam uma fronteira para um parceiro, um fornecedor, uma parte externa que faz parte do trabalho. Quando o fazem, o projeto não pode parar na tua beira. Tem de atravessar a fronteira também.

Isto significa que o parceiro não é alguém para quem projetas, mas alguém com quem projetas. Tem requisitos próprios, indispensáveis e desejáveis, moldados pelos seus sistemas, o seu pessoal, as suas restrições, tal como tu tens os teus. Um projeto que cumpre os teus requisitos e ignora os dele falhará na fronteira, porque a parte do processo que ele executa não encaixará com a parte que tu executas. Por isso consultas o parceiro enquanto projetas, aprendes os seus requisitos, e dás forma a um projeto que funciona para ambos os lados, não um lado a entregar ao outro um plano terminado para absorver.

A fronteira em si é onde o verdadeiro trabalho de projeto se concentra, e as duas coisas a acertar ali são a integração e a duplicação. Integração significa que os dois lados se juntam de forma limpa: a saída da tua parte é exatamente a entrada de que a parte do parceiro precisa, e o mesmo ao contrário, as passagens através da fronteira a funcionar tão bem como as passagens dentro das tuas próprias paredes. A duplicação é o desperdício que se esconde em cada fronteira: trabalho feito do teu lado que é depois feito de novo do dele, uma verificação que ambos os lados realizam, um registo que ambos os lados guardam, um passo que existe duas vezes porque cada lado o construiu sem ver o outro. Projetar através da fronteira significa encontrar essa duplicação e eliminá-la, de qualquer dos lados, para que o processo unido faça cada coisa uma vez. A fronteira é onde os processos são mais desperdiçadores, porque ninguém possui ambos os lados, por isso é onde mais se pode poupar por alguém que projeta através dela.

Por isso um projeto que atravessa para um parceiro é um projeto de duas metades feitas para funcionar como uma. Reúnes os requisitos dele a par dos teus, fazes a integração na fronteira tão limpa como a integração interna, e cortas o trabalho que ambos os lados estavam a fazer duas vezes. Bem feito, a fronteira com o parceiro deixa de ser a costura mais fraca do processo e torna-se apenas mais uma junção.

O padrão mais elevado possível é projetar através da fronteira com o parceiro com o parceiro, reunindo os requisitos dele a par dos teus, fazendo a integração na fronteira limpa, e eliminando a duplicação de qualquer dos lados para que o processo unido faça cada coisa uma vez.

Conclusão chave: Quando um processo atravessa para um parceiro, projeta com ele, não para ele, porque ele tem os seus próprios requisitos moldados pelos seus sistemas e restrições. Concentra-te na fronteira, onde a integração deve ser tão limpa como dentro das tuas próprias paredes, e onde a duplicação se esconde, trabalho feito em ambos os lados que devia ser feito uma vez. Projetar através da fronteira transforma a costura mais fraca em apenas mais uma junção.

A fronteira é onde os processos são mais desperdiçadores, porque ninguém possui ambos os lados. Por isso é onde mais se pode poupar.

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MarvinPro | Junho 2026

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Conseguir que o projeto seja aceite

Um projeto no papel não muda nada. Tem de ser aceite pelas pessoas que afeta antes de poder tornar-se real, e essas pessoas nem sempre concordam. Por isso a última disciplina do projeto é a mais difícil, porque não é de todo sobre o processo. É sobre as pessoas.

Começa com a resistência, e a primeira coisa a fazer com a resistência é julgá-la. É válida? Às vezes é. Alguém levanta uma objeção que está certa, que aponta para uma restrição real ou um requisito real que não consideraste. Quando a resistência é válida, adota-la. Mudas o projeto, não importa quem a levantou, porque uma objeção válida é uma dádiva, apanhou algo que faltava ao projeto, e um projetista demasiado orgulhoso para a aceitar entregará um projeto pior para proteger o seu ego. Adotar a resistência válida, mesmo quando é inconveniente, mesmo quando vem de alguém de posição inferior, não é fraqueza. É o projeto a melhorar.

Mas às vezes a resistência não é válida, e então tens de trazer as pessoas contigo, e é aqui que está o verdadeiro trabalho. A tua primeira ferramenta é convencer, ganhar o argumento pelos seus méritos. E convencer é a ferramenta a que recorres em cada nível, não só onde tens de o fazer. Com um par ou alguém de posição superior à tua, não tens autoridade sobre ele, por isso a persuasão é a tua única opção: ele não tem de concordar, e não o podes obrigar. Mas mesmo com alguém abaixo de ti, onde poderias simplesmente decidir, convencer é normalmente o movimento mais sábio. A autoridade não é gratuita de gastar. Passa por cima de alguém e ele pode escalar acima de ti, e só tens um certo número de escalações antes de o teu próprio juízo começar a ser questionado, e então tudo o que fazes se torna mais lento e mais contestado. Por isso persuades onde poderias mandar, porque mandar gasta uma credibilidade de que precisarás de novo, e a persuasão constrói a confiança que torna o próximo projeto mais fácil.

Se convencer não o levar, negoceias. Às vezes os méritos sozinhos não movem alguém, e encontras um acordo em vez disso, dando um desejável para assegurar um indispensável, aceitando uma versão mais pequena agora, conseguindo que mesmo a ideia em bruto seja assinada para que possa avançar. Um projeto acordado em parte e a avançar vence um projeto perfeito que está preso. E se a negociação também falha, e o assunto é grande o suficiente para o justificar, escalas, levando-o a um nível mais alto para conseguir a decisão que não conseguiste no teu. Mas a escalação é o último recurso, usada com moderação, porque gasta a tua própria posição e tensiona as relações que contornaste. Sobes a ela só quando tudo o que está abaixo falhou e o projeto é demasiado importante para o deixar preso.

Por baixo de tudo isto está o que faz qualquer coisa funcionar: as relações e a confiança, construídas com o tempo. As pessoas adotam os teus pontos válidos, aceitam os teus argumentos, e negoceiam de boa fé porque confiam em ti, e essa confiança não se faz no momento do desacordo. Faz-se antes, incluindo quando foste ver o trabalho e chegaste para perceber em vez de para julgar. As ligações que construíste então são o capital que gastas agora. É por isso que todo o projeto assenta sobre algo que começou duas disciplinas atrás: não consegues que um projeto seja aceite só pelos seus méritos, consegues pelos seus méritos e pela confiança que ganhaste, e a confiança demora mais a construir do que qualquer projeto demora a desenhar.

O padrão mais elevado possível é julgar a resistência honestamente e adotar o que é válido de qualquer pessoa, convencer em vez de mandar em cada nível porque a autoridade é finita, negociar quando convencer fica preso, escalar só como último recurso no que é grande o suficiente para o justificar, e construir as relações e a confiança que tornam tudo isso possível muito antes de precisares delas.

Conclusão chave: Um projeto deve ser aceite pelas pessoas que afeta, e a aceitação é uma disciplina em si mesma. Julga a resistência e adota o que é válido, de qualquer pessoa. Onde não é válida, convence, em cada nível, porque a autoridade é finita e mandar convida a escalação que gasta a tua credibilidade. Se convencer fica preso, negoceia para conseguir que mesmo a ideia em bruto seja assinada; se isso falha e o assunto é grande o suficiente, escala como último recurso. Tudo isto assenta sobre relações e confiança construídas muito antes, incluindo no ver que as ganhou.

Consegues que um projeto seja aceite pelos seus méritos e pela confiança que ganhaste. A confiança demora mais a construir do que o projeto demora a desenhar.

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MarvinPro | Junho 2026

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Exemplo real

Um líder de processos projetou uma mudança para poupar custo, parte do processo de ponta a ponta que o líder possuía. Era o primeiro grande projeto do líder, e ninguém o tinha pedido. O líder viu a poupança, e propô-la.

O projeto encaminhava um tipo particular de cliente diretamente para o parceiro que o serviria. Para o líder, e para quase todos os consultados, isto parecia um ganho em duas frentes ao mesmo tempo. Tirava custo, e melhorava a experiência, porque esse tipo de cliente tinha de ser transferido para o parceiro de qualquer forma, e o projeto simplesmente tirava a transferência. Cada parte interessada concordou, com uma exceção. A pessoa mais sénior envolvida, bem acima do líder, não via assim. Onde os outros viam a experiência do cliente melhorada, esta pessoa via um risco para ela. Era uma genuína diferença de juízo, a olhar para a mesma mudança e a chegar à conclusão oposta sobre o que faria ao cliente.

O projeto foi posto de lado. Não porque estivesse errado, e não porque o líder não tivesse feito bem o caso, mas porque a única pessoa que o via de forma diferente detinha a mais alta autoridade, e a autoridade não é um voto. O amplo acordo entre os outros não superou um único juízo sénior, e o líder não pôde nem convencer essa pessoa nem passar por cima dela. O projeto, sólido e completo, foi para a prateleira.

Vários meses depois, uma mudança organizacional deslocou as pressões, e o cálculo mudou. A poupança que não tinha valido o risco percebido antes era agora desejada, e desejada com urgência. O projeto saiu da prateleira a precisar de estar a funcionar quase de imediato. Nunca foi alterado. O que tinha mudado não era o projeto mas as condições à sua volta, e a janela que estivera fechada estava agora aberta. A implementação foi substancial, recorrendo ao pessoal e aos sistemas do parceiro e a sistemas de terceiros, e demorou quatro meses, tornada possível porque o parceiro estava disposto a fazê-lo sob o contrato existente. Depois desses quatro meses, foi implementada, e funcionou.

O argumento sobre a experiência do cliente nunca foi resolvido pelos seus méritos. O líder nunca o ganhou, e nunca precisou. O projeto esperou, completo, até que as condições pesaram os seus compromissos de forma diferente, e então estava simplesmente ali, pronto, porque tinha sido bem projetado e mantido inteiro.

Um bom projeto que é posto de lado não é um projeto que está perdido. É um projeto que está à espera da sua janela.

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MarvinPro | Junho 2026

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Projetar

Projetar é a disciplina de dar forma ao processo de propósito, e começa onde o ver termina. Da imagem verdadeira que viste, tiras os requisitos, separando os indispensáveis, sem os quais o projeto falha, dos desejáveis, sem os quais ele poderia viver. Essa separação é o terreno de cada escolha que se segue, porque o projeto é sempre um conjunto de escolhas sob restrição, e não podes escolher bem até saberes o que sustenta e o que não.

Projetas com o futuro à vista, não só o presente, porque um processo construído só para hoje é um que reconstruirás amanhã. Trazes o futuro previsível ao projeto, e depois deixas a economia decidir quanto dele incorporar agora: a preparação para o futuro que é quase gratuita enquanto projetas de qualquer forma incorpora-la, e a preparação para o futuro que é cara pesa-la contra a sua probabilidade e os teus recursos, em vez de construir para o futuro por reflexo. Ajustas o projeto ao nível que a sua complexidade requer, L1, L2 ou L3, e verificas que se aguenta nesse nível antes de o levares ao detalhe, porque uma falha na forma é barata de encontrar cedo e cara de encontrar tarde. E onde o processo atravessa para um parceiro, projetas com ele e não para ele, fazendo a integração na fronteira limpa e eliminando a duplicação de qualquer dos lados, para que o processo unido faça cada coisa uma vez.

Depois vem a parte mais difícil, que não é sobre o processo mas sobre as pessoas. Um projeto deve ser aceite para se tornar real. Julgas a resistência e adotas o que é válido de qualquer pessoa, porque uma objeção válida melhora o projeto. Onde não é válida, convences em vez de mandar, em cada nível, porque a autoridade é finita e gastá-la convida a escalação que corrói a tua credibilidade. Onde convencer fica preso negoceias, e só como verdadeiro último recurso, no que é grande o suficiente para o justificar, escalas. E tudo isto assenta sobre relações e confiança que foram construídas muito antes do desacordo, incluindo no ver que as ganhou. Consegues que um projeto seja aceite pelos seus méritos e pela confiança que ganhaste, e às vezes, como mostra o projeto posto de lado que esperou, não ganhas o argumento de todo, simplesmente projetas bem, manténs o trabalho inteiro, e deixas a janela abrir-se.

Podes agora projetar um processo de propósito. Tiras requisitos da imagem verdadeira e separas indispensáveis de desejáveis, projetas para o futuro previsível e deixas a economia governar quanto incorporar, ajustas ao nível certo e verificas que a forma se aguenta antes de detalhar, projetas através das fronteiras com parceiros para integrar e eliminar a duplicação, e consegues que o projeto seja aceite julgando a resistência, adotando o válido, convencendo em vez de mandando, negociando, e escalando só como último recurso, tudo sobre um alicerce de relações e confiança. Viste o processo, e agora projetaste-o. A seguir, deve ser acordado pelas pessoas que afeta antes de poder executar-se.

Não podes executar o que não foi acordado. Projeta-o bem, consegue que seja aceite honestamente, e está pronto a ser assinado.

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MarvinPro | Junho 2026

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Pensa Simples.