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O que é ver

Aprendeste no primeiro capítulo que já executas processos, e que um processo é feito de passos, ligados por entradas e saídas, executados numa sequência. Agora começa o trabalho, e a primeira parte desse trabalho é ver.

Ver parece a parte fácil. Não é. Um processo que se executa todos os dias é quase sempre invisível, mesmo para as pessoas que o executam. Fazem o trabalho, mas não te conseguiriam desenhar o conjunto dele, porque nenhuma delas possui o conjunto. Cada pessoa vê a sua própria peça. O processo em si, a cadeia completa do princípio ao fim, vive nos espaços entre elas, nas passagens, nas partes que nenhuma pessoa observa. Ver um processo é tornar visível essa cadeia completa, quando nada do trabalho diário a torna visível por si só.

Esta é a primeira disciplina porque nada mais pode acontecer sem ela. Não podes conceber um processo que não consegues ver. Não podes arranjar o que não olhaste. Não podes assinar uma mudança a algo que só percebes a meias. Cada disciplina que se segue, conceber, assinar, executar, apoiar, depende de uma imagem verdadeira do que realmente está a acontecer, e essa imagem é o que o ver produz. Salta-a, ou fá-la com descuido, e tudo o que é construído por cima é construído sobre uma suposição.

E ver é mais difícil numa organização grande do que numa pequena, por uma razão simples. Quanto maior é a operação, mais pessoas o processo atravessa, mais passagens cruza, e mais o processo real se afasta daquele que está escrito. Numa operação pequena podes observar o conjunto de onde estás. Numa grande, ninguém pode, e o processo esconde-se entre equipas, mercados e sistemas. Quanto maior é a organização, mais disciplinado tem de ser o ver, porque a distância entre o que está documentado e o que é real é mais larga, e o custo de agir sobre a imagem errada é maior.

O padrão mais elevado possível é tratar o ver como trabalho real, não como um relance, e tornar visível a cadeia completa de um processo antes de formar um único juízo sobre ele.

Conclusão chave: Ver é a primeira disciplina, porque cada disciplina posterior depende de uma imagem verdadeira do que realmente está a acontecer. Um processo em execução é quase sempre invisível, já que cada pessoa possui só a sua própria peça. Ver é o trabalho de tornar visível a cadeia completa, e é mais difícil, e mais necessário, quanto maior é a organização.

Um processo em execução é quase sempre invisível. Ver é o trabalho de o tornar visível.

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Ver o que é, não o que deveria ser

Há sempre dois processos. Há o que está escrito, e há o que realmente se executa. Ver é a disciplina de encontrar o segundo.

O processo escrito é uma afirmação. É o que alguém, a certa altura, disse que devia acontecer, ou pretendia que acontecesse, ou acreditava que estava a acontecer. Pode ser honesto e pode ser cuidadoso, mas continua a ser uma descrição, e uma descrição não é o trabalho. O processo real é o que as pessoas realmente fazem, hoje, para obter o resultado. Os dois raramente são o mesmo. Foram acrescentados passos que ninguém escreveu. Passos no papel deixaram de ser feitos em silêncio. Cresceram soluções de recurso à volta de problemas que nunca foram resolvidos. O processo real adaptou-se à realidade, e o documento não.

Esta distância não é um sinal de que as pessoas estão a fazer mal. É normal, e é informação. Os lugares onde o processo real se afastou do escrito são exatamente os lugares onde o processo escrito já não corresponde ao que realmente acontece. Esses são os lugares mais importantes para ver, porque te dizem onde está a verdadeira dificuldade. Um processo que corresponde perfeitamente à sua documentação é raro. Um processo cujo afastamento percebes é um com o qual podes realmente trabalhar.

Por isso a disciplina é procurar o que é, e conter-te sobre o que deveria ser. Quando observas o trabalho e notas que não corresponde ao documento, a resposta disciplinada não é corrigir o trabalhador. É perguntar porque é que o processo real se tornou no que é. A resposta é quase sempre uma razão, uma restrição, uma solução, um conhecimento que nunca chegou ao papel. Não estás ali para julgar a distância. Estás ali para a ver, e para a perceber.

O padrão mais elevado possível é encontrar o processo que realmente se executa, tratar o documentado como uma afirmação a verificar, e perceber cada lugar onde os dois se afastaram antes de decidir o que quer que seja.

Conclusão chave: Há sempre dois processos, o que está escrito e o que realmente se executa, e raramente são o mesmo. As distâncias entre eles não são erros a corrigir, são informação sobre onde o trabalho é realmente difícil. Ver significa encontrar o processo real e perceber o seu afastamento, não verificar a realidade contra o papel.

O processo escrito é uma afirmação. O processo real é o que as pessoas fazem.

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Ver antes de ler

Aqui está a ordem que faz o ver funcionar, e é o contrário do que a maioria das pessoas faz. Ver primeiro. Ler a documentação depois.

O instinto é ler primeiro. Chegas a um processo que não conheces, há uma pasta de documentação, e parece responsável estudá-la antes de te aproximares do trabalho. Mas ler primeiro danifica em silêncio o teu ver. Uma vez que tens a versão documentada na cabeça, não consegues observar o trabalho real com olhos claros. Observa-lo através do documento, verificando o que vês contra o que leste, e no momento em que algo difere começas um debate, na tua própria cabeça ou em voz alta, sobre qual está certo. Deixaste de ver o que é, e começaste a defender ou verificar o que deveria ser. A imagem que constróis é moldada pelo papel antes de o trabalho ter tido a hipótese de falar.

Vê primeiro, e nada disso acontece. Chegas sem versão na cabeça, por isso a única versão que podes construir é a real. Observas o trabalho como é, perguntas às pessoas o que fazem e porquê, e captas o processo diretamente, antes de qualquer documento te ter dito o que esperar. Não há nada para debater, porque não estás a comparar, estás simplesmente a ver. Sem teres lido o processo, as instruções ou a documentação, constróis a imagem real de forma nova, em vez de espremeres as tuas observações à volta do que outra pessoa já escreveu.

Depois, uma vez que viste, lês. E ler é agora muito mais fácil, o que é o segundo benefício desta ordem. A documentação lida a frio, antes de conheceres o trabalho, é densa e abstrata e lenta de absorver. A documentação lida depois de teres visto a coisa real é rápida, porque cada linha corresponde agora a algo que observaste com os teus próprios olhos. Percebes o domínio mais depressa e mais profundamente, porque estás a encaixar documentos numa realidade que já possuis, em vez de tentares imaginar uma realidade a partir de documentos. Ver primeiro, ler segundo. Verás mais de verdade, e perceberás mais depressa.

O padrão mais elevado possível é ver o trabalho real antes de ler um único documento, para que a imagem que constróis seja a real, e depois ler, para que os documentos assentem sobre uma realidade que já percebes.

Conclusão chave: Ver antes de ler. Ler primeiro põe a versão documentada na tua cabeça e transforma o ver num debate entre o que é e o que deveria ser. Ver primeiro permite-te construir a imagem real com olhos claros, e ler depois é mais rápido e mais profundo, porque cada documento corresponde agora a trabalho que já observaste.

Lê primeiro e debates. Vê primeiro e simplesmente vês.

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Ir ao trabalho

Não podes ver um processo a partir de uma secretária, ou de uma reunião, ou de uma descrição. Tens de ir a onde o trabalho acontece, e pôr-te ao lado das pessoas que o fazem.

Isto é a observação lado a lado, e é o coração do ver. Sentas-te com a pessoa que faz a tarefa, e vê-la fazer, a tarefa real, da maneira real, num dia real. Não lhe pedes que a explique numa sala longe do trabalho, porque o que ela te diz numa sala é a versão limpa, a versão que ela acha que queres, a versão que corresponde ao documento. O que ela faz no trabalho é a versão real. A distância entre o que as pessoas dizem que fazem e o que realmente fazem não é desonestidade. É que o processo real tem partes tão habituais que a pessoa já não as nota, e partes tão incómodas que preferiria não as mencionar. Só captas essas observando o trabalho em si.

E começas por baixo. Começas com as pessoas que realizam as tarefas, não com os gestores que as descrevem, e sobes a partir daí. As pessoas que fazem o trabalho possuem o processo real, todo o que conseguem ver, as soluções de recurso, os arranjos informais, as partes que nunca chegaram ao documento. Começa por baixo e constróis a imagem verdadeira desde o chão. Depois, à medida que sobes pelos níveis, podes verificar essa imagem do nível do chão contra como o trabalho é entendido mais acima, e as diferenças que encontras entre o chão e as camadas de cima são algumas das coisas mais úteis que verás. Mostram-te onde o entendimento que a organização tem do seu próprio processo se afastou do trabalho.

Ir ao trabalho também significa entrar sem impor autoridade, e isto importa mais do que parece. Estás ali para ver o que é, e o que as pessoas que fazem o trabalho realmente experimentam. No momento em que chegas como uma figura de autoridade, a verificar e a julgar, o processo real esconde-se, porque as pessoas mostram à autoridade a versão que acham que ela quer. Chega antes como alguém que está ali para perceber, e o processo real sai. Esta é também a maneira como constróis as ligações de que precisarás mais tarde, em todos os níveis, porque conheceste as pessoas primeiro como alguém que veio ver o seu trabalho e ouvir, não classificá-lo. O ver feito desta maneira ganha confiança ao mesmo tempo que ganha a imagem.

O padrão mais elevado possível é ir a onde o trabalho acontece, observar a tarefa real lado a lado com a pessoa que a faz, começar por baixo e subir, e chegar para perceber em vez de para julgar.

Conclusão chave: Não podes ver um processo a partir de uma secretária. Vais ao trabalho e observas a tarefa real lado a lado com a pessoa que a faz, porque o que as pessoas descrevem longe do trabalho é a versão limpa. Começa por baixo, onde o processo real vive, sobe, e chega para perceber em vez de impor autoridade, o que revela o processo real e constrói confiança.

O que as pessoas descrevem é a versão limpa. Vai ao trabalho.

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As notas que as pessoas realmente usam

Quando observas o trabalho lado a lado, há uma coisa que vale mais do que quase tudo o que podes levar contigo. São as notas não oficiais que as pessoas usam para fazer a tarefa.

Em quase todos os processos, as pessoas que fazem o trabalho fizeram as suas próprias notas. Um pedaço de papel ao lado do ecrã, uma lista de verificação pessoal, uma lista de passos pelas suas próprias palavras, uma nota da exceção que as faz sempre tropeçar e como ultrapassá-la. Estas notas não são a documentação oficial. São o contrário dela. São o que a documentação oficial deixou de fora, escrito pela pessoa que precisava dele para realmente fazer o trabalho. É exatamente por isso que são preciosas. As notas não oficiais são o processo real, registado pelas únicas pessoas que verdadeiramente o conhecem.

Por isso pede-las. Fazes algumas notas próprias enquanto observas, mas sobretudo pedes às pessoas que partilhem as notas que já têm, as que realmente usam. Isto faz duas coisas. Entrega-te o processo real nas palavras das pessoas que o executam, muito mais rico do que qualquer coisa que captarias a observar sozinho. E diz-te, pelo que sentiram que tinham de escrever, onde o processo é difícil, onde é pouco claro, onde causa problemas. As pessoas não fazem notas sobre as partes fáceis. Fazem notas sobre as partes que doem. As suas notas são um mapa da dificuldade.

E fazes isto para cada mercado, porque o mesmo processo não é o mesmo processo em todo o lado. O que se executa de uma maneira num mercado executa-se de outra noutro, moldado por regras locais, sistemas locais, hábitos locais, história local. Se vês o processo num mercado e supões que os outros são iguais, não viste o processo, viste uma versão dele e adivinhaste as outras. A disciplina é ver cada mercado nos seus próprios termos, reunir o trabalho real de cada um e as suas próprias notas, e deixar que as diferenças sejam visíveis. Numa organização grande essas diferenças não são ruído. São a forma da coisa real.

O padrão mais elevado possível é reunir as notas não oficiais que as pessoas realmente usam, em cada mercado, e lê-las como o registo mais verdadeiro do processo real e um mapa de onde é difícil.

Conclusão chave: As notas não oficiais que as pessoas fazem para fazer o seu trabalho são o processo real, registado pelas únicas pessoas que verdadeiramente o conhecem, e um mapa de onde o processo é difícil. Pede-as em vez de depender de observar sozinho, e reúne-as em cada mercado, porque o mesmo processo comporta-se de maneira diferente em todo o lado e cada mercado deve ser visto nos seus próprios termos.

As pessoas não fazem notas sobre as partes fáceis. As suas notas são um mapa da dificuldade.

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Seguir todo o End-to-End

Ver uma tarefa não é ver o processo. Um processo executa-se de um princípio a um fim, através de pessoas e equipas e passagens, e não o viste até teres seguido o conjunto dele, de ponta a ponta.

É aqui que os blocos de construção do primeiro capítulo se tornam a tua ferramenta. Segues os passos, e em cada um perguntas o que recebe e o que entrega, a sua entrada e a sua saída, e observas como a saída de um passo se torna a entrada do seguinte. Segues essa cadeia através de cada passagem, do primeiro passo até ao resultado final, através de cada pessoa e equipa que atravessa. As passagens são onde olhas com mais atenção, porque a passagem é onde o processo é mais provável de ser invisível, nenhuma pessoa a possui, e é exatamente onde as coisas se deixam cair, se atrasam ou se mudam em silêncio. Seguir o ponta a ponta significa recusar parar na beira da vista de uma pessoa, e traçar a cadeia através dos espaços onde de outro modo desapareceria.

Uma vez que o seguiste, mapeia-lo. O mapa é o processo completo tornado visível, a sequência completa de passos, as entradas e saídas, as passagens, desenhado a partir do que viste em vez do que estava documentado. E depois alinhas esse mapa com as pessoas que possuem o processo em cada nível. Levas-lo a L1 (Nível de Processo 1), L2 (Nível de Processo 2) e L3 (Nível de Processo 3), e às partes interessadas, e verifica-lo contra o entendimento delas. O alinhamento não é uma formalidade. É onde o teu ver se torna uma imagem partilhada e acordada em vez da vista de uma pessoa, e onde as diferenças entre como os níveis entendem o processo vêm à luz e se resolvem num mapa verdadeiro.

E o alinhamento é também onde levantas o que o teu ver já te mostrou. Ao seguir todo o ponta a ponta terás trazido à luz discrepâncias, as distâncias entre o que as pessoas realmente fazem e as instruções, agrupadas por gravidade. A resposta disciplinada não é esperar pela fase de conceção para tratá-las. É trazê-las à luz agora, e alinhar com as partes interessadas a prioridade da necessidade, que discrepâncias importam mais e devem ser tratadas primeiro. O ver feito bem não te entrega só uma imagem verdadeira. Entrega-te um entendimento precoce, partilhado e priorizado de onde o processo está em apuros, antes de uma única mudança ser feita. Esse aviso precoce é uma das coisas mais valiosas que o ver produz, e só é possível porque seguiste todo o ponta a ponta, desde baixo, através de cada mercado.

O padrão mais elevado possível é seguir o processo através de todo o seu ponta a ponta, mapear o que viste, alinhar esse mapa com cada nível e parte interessada, e trazer à luz as discrepâncias agrupadas por gravidade e acordar a sua prioridade antes de qualquer redesenho começar.

Conclusão chave: Não viste um processo até o teres seguido de ponta a ponta, através de cada passagem, usando entradas e saídas para traçar a cadeia através dos espaços onde se esconde. Depois mapeias o que viste, alinhas o mapa com L1, L2 e L3 e as partes interessadas, e trazes à luz as discrepâncias, as distâncias entre o que as pessoas fazem e as instruções, agrupadas por gravidade, acordando a prioridade do que é preciso arranjar. O ver feito bem entrega uma imagem precoce, partilhada e priorizada do risco antes de qualquer mudança ser feita.

Não viste o processo até teres seguido o conjunto dele, através de cada passagem.

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Exemplo real

Um líder de processos juntou-se a um domínio que era novo para o líder, e a primeira coisa que o líder fez foi entrar para ver, antes de ler o que quer que fosse.

Esta foi uma escolha deliberada. Havia documentação, e teria sido o lugar óbvio para começar. Mas o líder foi ao trabalho primeiro, de propósito, para que o que o líder visse não ficasse tingido pelo que estava escrito. Se lês primeiro, cada observação transforma-se numa questão de se o que estás a ver corresponde ao documento. Ao ver primeiro, não havia nada para debater. Havia só o trabalho, como realmente era, e as pessoas que o faziam.

Por isso o líder sentou-se ao lado das pessoas que faziam as tarefas, começando por baixo e subindo. Não havia necessidade de impor autoridade, e fazê-lo teria trabalhado contra o objetivo. O propósito era ver o que é, e perceber o que as pessoas que fazem o trabalho realmente experimentam, dia a dia. Chegar para perceber em vez de para julgar fez com que o trabalho real saísse, e construiu ligações em todos os níveis ao mesmo tempo, porque as pessoas conheceram o líder primeiro como alguém que veio observar e ouvir, não classificá-las. O líder fez algumas notas, mas sobretudo pediu às pessoas que partilhassem as suas, as notas não oficiais que tinham feito e realmente usavam para fazer a tarefa. Essas notas continham detalhes do processo real em falta na documentação, e mostravam onde era difícil. E isto foi feito para cada mercado, porque cada mercado se comportava de maneira diferente, e ver um teria significado adivinhar os outros.

Só depois de tudo isso é que o líder foi ler a documentação. Por essa altura era muito mais fácil de absorver, porque cada página correspondia a trabalho que o líder já tinha observado. Ler primeiro teria sido lento e abstrato, uma realidade imaginada a partir de documentos. Ler depois de ver foi rápido e profundo, documentos encaixados sobre uma realidade já possuída. A ordem fez duas coisas ao mesmo tempo. Deu ao líder um entendimento verdadeiro do que estava a acontecer em cada nível, incluindo como as pessoas se sentiam em relação ao trabalho, e tornou a integração no domínio mais rápida e melhor do que ler primeiro alguma vez poderia ter sido.

Depois o líder mapeou o ponta a ponta, e começou a alinhar L1, L2 e L3 com as partes interessadas. Esse alinhamento não era só confirmar o mapa. Era levantar as discrepâncias que o ver tinha trazido à luz, as distâncias entre o que as pessoas realmente fazem e as instruções, agrupadas por gravidade, e acordar com as partes interessadas a prioridade da necessidade, quais importavam mais e deviam ser arranjadas primeiro. Antes de uma única mudança ter sido concebida, o líder tinha uma imagem verdadeira, partilhada e priorizada do processo e dos seus riscos, construída inteiramente a partir de o ter visto primeiro.

Vê-o antes de o leres. Vê como elas o veem.

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Ver

Ver é a primeira disciplina, e agora sabes o que pede. Um processo em execução é quase sempre invisível, porque cada pessoa possui só a sua própria peça, e a cadeia completa vive nos espaços entre elas. Ver é tornar visível esse conjunto, e tudo o que se segue, conceber, assinar, executar, apoiar, depende da imagem verdadeira que o ver produz. Numa organização grande é mais difícil e importa mais, porque o processo real afasta-se mais do documentado quantas mais pessoas e passagens atravessa.

Há sempre dois processos, o que está escrito e o que realmente se executa, e ver é a disciplina de encontrar o segundo. As distâncias entre eles não são erros a corrigir, são informação sobre onde o trabalho é realmente difícil. Por isso vês o que é, não o que deveria ser, e fá-lo na ordem certa. Ver primeiro, ler segundo. Lê primeiro e a versão documentada enche a tua cabeça e transforma o ver num debate. Vê primeiro e constróis a imagem real com olhos claros, e ler depois torna-se mais rápido e mais profundo, porque cada documento corresponde a trabalho que já observaste.

Não podes ver um processo a partir de uma secretária. Vais ao trabalho e observas a tarefa real lado a lado com a pessoa que a faz, começando por baixo e subindo, chegando para perceber em vez de impor autoridade, o que revela o processo real e constrói confiança ao mesmo tempo. Reúnes as notas não oficiais que as pessoas realmente usam, em cada mercado, porque essas notas são o processo real registado pelas pessoas que o conhecem, e um mapa de onde é difícil, e porque o mesmo processo comporta-se de maneira diferente em todo o lado. E segues todo o ponta a ponta, através de cada passagem, mapeando o que viste, alinhando-o com cada nível e parte interessada, e trazendo à luz as discrepâncias agrupadas por gravidade para que a prioridade de arranjar seja acordada antes de qualquer mudança ser feita.

Isso é ver. Produz uma imagem verdadeira, um entendimento partilhado em todos os níveis, a confiança de que precisarás para tudo o que vem a seguir, e um aviso precoce e priorizado de onde o processo está em risco. Nenhuma das disciplinas que se seguem pode manter-se sem ela. Não podes conceber o que não viste. Por isso vês primeiro, completa e honestamente, e só então começas a conceber. É para aí que vamos a seguir.

Podes agora ver um processo como realmente é. Encontras o processo real em vez do documentado, vês antes de ler, vais ao trabalho e observa-lo lado a lado desde baixo, reúnes as notas que as pessoas realmente usam em cada mercado, e segues todo o ponta a ponta, mapeando-o, alinhando-o com cada nível e parte interessada, e trazendo à luz as discrepâncias cedo. Ver é a primeira disciplina, e a imagem verdadeira, partilhada e priorizada que produz é o terreno sobre o qual se constrói cada outra disciplina.

Não podes conceber o que não viste. Vê primeiro, completa e honestamente, e a conceção tem algo verdadeiro sobre o que assentar.

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Pensa Simples.