Hubo un momento, al principio de la transición, en que el CEO había creído que la cultura podía transferirse. No ingenuamente. No con el optimismo sin complicaciones de alguien que no había pensado cuidadosamente en qué es la cultura y cómo funciona y por qué las organizaciones que intentan especificarla en documentos casi siempre producen algo que parece la cultura y no la siente. El CEO había pensado cuidadosamente en todas estas cosas. Había añadido la cláusula de Obligaciones de Alineación Cultural al contrato. Había objetado la sección de Manejo de Clientes Difíciles del guión. Había aprobado el taller de resolución liderada por empatía. Todo esto era pensamiento real. Nada de esto había sido suficiente. El CEO entendía ahora por qué no había sido suficiente y el entendimiento era incómodo de la manera específica en que el entendimiento es incómodo cuando llega después de que el costo de no entender ya ha sido pagado. La cultura no es un documento. La cultura no es un programa de formación. La cultura no es un conjunto de valores en una pared o una declaración de misión en un manual del empleado o una rúbrica con once categorías que puntúa las interacciones con los clientes en una escala definida. La cultura es lo que la gente hace cuando la situación no está cubierta por ninguna de esas cosas. Cuando el guión se acaba. Cuando la rúbrica no aplica. Cuando el problema del cliente es en parte responsabilidad de la empresa y en parte no y el agente tiene que decidir, en tiempo real, sin una política que consultar o un líder de equipo al que recurrir, qué tipo de empresa está representando. En esos momentos la cultura es visible. O no lo es. La formación sobre el acoso había tenido lugar la semana anterior. El CEO había asistido. No porque el CEO estuviera obligado a asistir. Porque el CEO había decidido, antes de que la formación fuera programada, que la primera señal que la empresa enviaba sobre la formación era si la persona en la cima de la organización estaba en la sala o había enviado a alguien en su lugar. La sala estaba llena. Cuarenta y tres personas. Marco estaba en la segunda fila. Iris estaba cerca de la parte de atrás, cerca de la puerta, con el posicionamiento específico de alguien que necesita poder irse sin ser notado si irse se vuelve necesario. La facilitadora era directa y específica. No usaba los casos de estudio como ejercicios abstractos. Los usaba como oportunidades para preguntar a la sala qué habrían hecho y por qué. En un momento la facilitadora preguntó: ¿cuál es la diferencia entre persistencia y acoso? La sala estuvo en silencio por un momento. Luego Owen, que estaba en la tercera fila con el bolígrafo detrás de la oreja, dijo: “La intención no cambia el impacto.” La facilitadora lo miró. “Continúa,” dijo. “El impacto en la persona con quien se persiste es real independientemente de lo que la persona que persiste pretende,” dijo Owen. “La pregunta no es si la persona pretendía causar daño. La pregunta es si el daño está ahí.” La facilitadora dijo que eso era exactamente correcto y continuó. Owen no dijo nada más durante el resto de la sesión. Pero la sala se había desplazado ligeramente después de lo que dijo, de la manera en que las salas se desplazan cuando algo ha sido puesto en palabras que la gente estaba pensando pero todavía no había dicho.

El CEO había estado pensando en una conversación de los primeros días. No una conversación significativa en ese momento. El tipo de conversación que ocurre en las empresas pequeñas entre personas que trabajan estrechamente juntas y que hablan del trabajo de la manera en que la gente habla de las cosas que le parecen genuinamente interesantes, es decir sin agenda, siguiendo el pensamiento adonde quiera que vaya, llegando a conclusiones que no estaban planeadas al principio de la conversación. La conversación había sido con Maya. Estaban hablando de un cliente que había llamado con un problema inusual, el tipo de problema que revelaba algo sobre cómo se estaba usando el producto que el equipo no había anticipado. Maya había resuelto el problema y había añadido una entrada al cuaderno verde y luego había dicho algo en lo que el CEO no había vuelto a pensar hasta ahora. “Lo interesante no es el problema,” dijo Maya. “Lo interesante es que encontró una manera de usar el producto para la que no diseñamos, y la manera que encontró es en realidad mejor que la manera que diseñamos. Está resolviendo el problema que intentábamos resolver de una manera que no pensamos.” “¿Qué vas a hacer con eso?” dijo el CEO. “Decírselo al equipo de producto,” dijo Maya. “Y añadirlo al cuaderno para que la próxima persona que hable con un cliente que intente hacer lo mismo sepa cuál es el mejor enfoque.” “¿Y si lo incorporamos directamente al producto?” dijo el CEO. “Iba a sugerirlo,” dijo Maya. Esa conversación había llevado a una función del producto que ahora era una de las más usadas en todo el producto. El CEO pensó en esta conversación ahora y pensó en si una versión de ella estaba ocurriendo en algún lugar de la estructura actual. En el lado del proveedor, Gil había estado capturándolas. No porque nadie se lo pidiera. Porque había leído la cláusula de Obligaciones de Alineación Cultural en la página ochenta y nueve tres veces y la había entendido como algo específico, que las conversaciones que sus agentes estaban teniendo con los clientes no eran solo transacciones sino fuentes de información, y que la información no estaba siendo enviada a ningún lugar, y que esto era un problema. Había creado un documento simple. Un archivo compartido que había descrito a sus doce agentes como un lugar para poner la cosa interesante. No la resolución. No el resultado. La cosa interesante. La cosa que el cliente dijo que no estaba en el guión. La cosa que el cliente estaba haciendo con el producto que no estaba en la guía del usuario. Al tercer mes había cuarenta y siete entradas en el documento. Gil leía las cuarenta y siete entradas cada semana. Había añadido comentarios a ocho de ellas que pensaba eran lo suficientemente significativas para merecer atención del equipo de producto o del equipo operacional del cliente. Las había enviado a su manager. Su manager las había acusado recibo. Había dicho que las pasaría a Jonathan. No sabía qué había sucedido después. Tres de las cuarenta y siete entradas habrían mejorado significativamente el producto si hubieran llegado al equipo de producto. Una de ellas describía un caso de uso que habría prevenido el error de procesamiento si se hubiera incorporado al framework de pruebas. El documento estaba en una carpeta.

El CEO llamó a Dom. Dom era el coordinador de cuenta del proveedor que había reenviado el correo electrónico de Elena con la nota que decía pensé que deberías ver este. El CEO había estado pensando en esa nota. Sobre el juicio que representaba. Dom no había estado obligado a reenviar el correo electrónico. El CEO pidió a Dom que viniera para una conversación. Dom llegó a la hora acordada y se sentó frente al escritorio con la expresión ligeramente cautelosa que la mayoría de la gente traía a conversaciones no programadas con un CEO. “Quiero preguntarte sobre el correo electrónico que reenviaste,” dijo el CEO. “El de Elena.” “Sí,” dijo Dom. “¿Por qué lo reenviaste?” dijo el CEO. “No se estaba quejando,” dijo Dom. “Estaba explicando. Hay una diferencia y es fácil pasarla por alto si buscas la queja en lugar de escuchar lo que la persona está diciendo realmente. Estaba describiendo algo que había notado que cambiaba y lo estaba describiendo cuidadosamente y de buena fe y pensé que la persona adecuada para leerlo era la persona que realmente podía hacer algo sobre lo que estaba describiendo.” “Eso no está en tu descripción del trabajo,” dijo el CEO. “No,” dijo Dom. “Y no está en los procedimientos operativos,” dijo el CEO. “No,” dijo Dom. “Lo comprobé después, en realidad. No está.” “¿Entonces por qué lo hiciste?” dijo el CEO. “Porque parecía lo correcto,” dijo Dom. El CEO miró a Dom por un momento. “¿Cuánto tiempo llevas con el proveedor?” dijo el CEO. “Tres años,” dijo Dom. “Esta es mi cuarta asignación de cliente.” “En las tres asignaciones anteriores,” dijo el CEO. “¿Hacías cosas que no estaban en tu descripción del trabajo o en los procedimientos operativos porque parecían lo correcto?” Dom pensó en esto. “A veces,” dijo Dom. “No a menudo. Depende del cliente y de lo que la situación requiere y de si la estructura lo hace posible.” “¿Qué significa eso?” dijo el CEO. “En algunas asignaciones la estructura es muy clara sobre lo que se espera y muy clara sobre los límites y la expectativa es que operes dentro de esos límites y escales cualquier cosa que caiga fuera de ellos,” dijo Dom. “En esas asignaciones aprendes rápidamente que actuar fuera de los límites, incluso con buenas intenciones, crea fricción. Entonces te detienes.” “¿Y en esta asignación?” dijo el CEO. “Esta se siente diferente,” dijo Dom. “No estoy seguro de poder explicar exactamente por qué. Algo sobre la empresa. Sobre la manera en que la gente aquí, los que quedan, habla del trabajo. Quería ser parte de eso y la manera en que sabía cómo serlo era hacer las cosas que parecían correctas en lugar de las cosas que estaban especificadas.” Luego Dom dijo algo que no había planeado decir. “Hay alguien en nuestro equipo que deberías conocer,” dijo Dom. “Cuéntame,” dijo el CEO. “Gil es el líder de equipo para el grupo de agentes,” dijo Dom. “Ha estado haciendo cosas que nadie por encima de él en nuestra estructura sabe que está haciendo. Construyó un suplemento de coaching para las brechas del guión. Creó un documento compartido para que los agentes capturen las cosas que los clientes dicen que no encajan en el guión. Escaló el problema del tipo de cuenta que produjo el error de procesamiento tres semanas antes de que ocurriera el error.” El CEO estuvo en silencio. “¿Por qué me dices esto?” dijo el CEO. “Porque está intentando hacer la cosa que la cláusula de Obligaciones de Alineación Cultural está pidiendo,” dijo Dom. “Y nada está llegando a ti desde su nivel. La estructura entre él y tú tiene demasiadas capas y los incentivos equivocados y está haciendo el trabajo sin que nada de ello sea visible.” “Si la estructura cambiara,” dijo el CEO. “Si esta empresa tomara una decisión que cambiara cómo se ve tu rol aquí y cómo se ve la relación entre tú y la empresa. ¿Querrías ser parte de eso?” “Querría entender lo que quieres decir,” dijo Dom. “Lo sé. No estoy en posición de ser específico todavía. Lo pregunto en principio,” dijo el CEO. “En principio. Sí. Creo que sí,” dijo Dom. Dom salió de la oficina y el CEO se quedó pensando en la conversación. En la cosa que Dom había dicho. Algo sobre la empresa. Sobre la manera en que la gente aquí habla del trabajo. Esa era la cultura. No el documento de valores. No la declaración de misión. No la cláusula de Obligaciones de Alineación Cultural en la página ochenta y nueve de un contrato. La manera en que la gente hablaba del trabajo cuando no estaba siendo evaluada por lo que decía. Esa cosa no había sido transferida. Había sido mantenida, residualmente, por las personas que todavía estaban aquí. Por Maya y Joel y el puñado de otros que habían sido parte de la empresa original. La cultura no había sido transferida al proveedor. Pero no había sido completamente perdida. Todavía estaba aquí. Disminuida. Reducida a las personas que la llevaban. Pero aquí.

Hay una teoría sobre la cultura que el CEO había sostenido durante mucho tiempo sin haberla articulado del todo. La teoría era esta. La cultura no es creada por el liderazgo. El liderazgo crea las condiciones en las que la cultura emerge o no. Las condiciones son específicas. Incluyen la proximidad, que significa que las personas que definen cómo se ve lo bueno están lo suficientemente cerca de las personas que hacen el trabajo como para que la definición pueda viajar a través del contacto directo en lugar de a través de documentos. Incluyen la consistencia, que significa que los comportamientos que la cultura valora son visibles en las decisiones que toma el liderazgo, especialmente las decisiones que son difíciles y donde una decisión diferente habría sido más fácil. E incluyen el tiempo, que significa que la cultura ha estado presente el tiempo suficiente como para haber acumulado el tipo de profundidad institucional que la hace autosuficiente. La empresa original tenía las tres condiciones. La transición había perturbado las tres simultáneamente. La proximidad había desaparecido. La consistencia había sido comprometida. No a través de la deshonestidad. A través de la inconsistencia ordinaria que se produce cuando se toma una decisión, por razones legítimas, que contradice los valores que la organización había estado demostrando a través de su comportamiento. El tiempo había sido reiniciado. El CEO entendía todo esto ahora. La pregunta era qué hacer con el entendimiento. El CEO convocó una conversación con Maya y Joel juntos. No una reunión. La distinción importaba. “Quiero hablar sobre lo que se necesitaría para reconstruir las condiciones,” dijo el CEO. “¿Qué condiciones?” dijo Maya. “Proximidad. Consistencia. Tiempo,” dijo el CEO. “El tiempo es el que no podemos acelerar,” dijo Joel. “Lo sé,” dijo el CEO. “Estoy preguntando por los otros dos.” “Proximidad significa traer la función de soporte de vuelta adentro,” dijo Maya. “Significa que las personas que hacen el trabajo estén física y organizacionalmente conectadas a las personas que definen cómo se ve lo bueno.” “¿Y la consistencia?” dijo el CEO. “La consistencia significa tomar decisiones que sean expresiones visibles de los valores,” dijo Maya. “No solo decir los valores. Tomar decisiones que cuesten algo y que la organización tome de todos modos porque los valores lo requieren.” “Dame un ejemplo,” dijo el CEO. “Traer de vuelta a las personas que se fueron,” dijo Maya. “Ofrecerles algo real. No un bono de retención. Una participación genuina en lo que se construye. Esa sería una decisión que cuesta algo y que expresa algo sobre lo que la empresa realmente cree sobre las personas que la construyeron.” “Participación en los beneficios,” dijo el CEO. “Sí,” dijo Maya. “¿Y las personas que volverían?” dijo el CEO. “Algunas de ellas,” dijo Maya. “No todas. Pero algunas.” “Priya,” dijo Joel. “Lo sé,” dijo el CEO. Hubo una pausa. “No sé si Priya volverá,” dijo el CEO. “Voy a preguntarle. Pero quiero ser claro sobre algo antes de preguntarle. No le estoy pidiendo que vuelva a la misma empresa que la dejó ir. Le estoy pidiendo que ayude a construir una diferente. Esa es una conversación diferente y requiere que sea honesto sobre lo que estaba mal con la primera.” “Esa es la manera correcta de preguntar,” dijo Maya. “La junta,” dijo Joel. “Joel está construyendo el caso financiero,” dijo el CEO. “Cuando el caso esté listo tendremos la conversación con la junta. Pero quiero ser claro sobre algo. El caso financiero es cómo conseguimos que la junta diga que sí. No es por qué estamos haciendo esto. Estamos haciendo esto porque es lo correcto para los clientes y para las personas y para la empresa que se suponía que era esto.” Maya y Joel estuvieron en silencio por un momento. “No te había escuchado decir algo así desde la primera semana,” dijo Maya. “Lo sé,” dijo el CEO. “Debería haberlo dicho más.” “Lo estás diciendo ahora,” dijo Maya. “Sí,” dijo el CEO. Se quedaron con eso por un momento, los tres, en la sala de reuniones con la pizarra y las cuatro sillas, que era donde las conversaciones importantes siempre habían ocurrido y que había sido, de una manera que ninguno de ellos había articulado nunca, la ubicación física de la cultura que todos los demás habían estado intentando transferir. Había estado aquí todo el tiempo. Más pequeña de lo que solía ser. Más silenciosa. Pero aquí. El CEO miró la pizarra. Los diagramas de Joel de meses atrás todavía eran tenuemente visibles debajo de lo que se había escrito desde entonces. Los escritos en capas en una pizarra que se usa con regularidad, las marcas anteriores nunca del todo borradas, siempre presentes bajo la capa actual, visibles si sabías dónde mirar. El CEO pensó: eso es lo que es la cultura. Las marcas anteriores nunca del todo borradas. Siempre presentes bajo la capa actual. Visibles si sabes dónde mirar. Y si las personas que pueden verlas todavía están en la sala.

Fin del Capítulo 11

Pensamiento del escritor:

La cultura no ha sido transferida. Tampoco se ha perdido. Ha estado esperando. No sé si esperar es suficiente.

Aquí Está Lo Que Está Roto. El CEO. La Cultura Que Nadie Transfirió.

MarvinPro | Marzo 2026

marvinpro.com

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