La propiedad no es un título

Nadie va a venir a arreglarlo. Hazlo tuyo.

La responsabilidad no es algo que aparece en una descripción de puesto o que se asigna en una reunión. Es una decisión. Disponible para todos en cualquier nivel. En cualquier momento. La persona más junior de la sala puede asumir algo completamente. La persona más senior de la sala puede abdicar la responsabilidad por completo. El título no decide. La persona sí.

Una brújula moral sin responsabilidad son solo buenas intenciones. Predecir sin responsabilidad es solo observación precisa. La responsabilidad es lo que convierte el pensamiento en acción. Es la decisión de ser la persona responsable del resultado, no solo la persona presente mientras ocurre.

Esta distinción importa más de lo que la mayoría de los líderes reconocen. La presencia es fácil. La rendición de cuentas no lo es. La persona que asiste a todas las reuniones sobre un problema y la persona que es dueña del problema son a menudo dos personas diferentes. La primera está gestionando su implicación. La segunda está gestionando el resultado. Solo una de ellas será recordada cuando llegue el resultado.

La responsabilidad tampoco requiere permiso. La forma más poderosa de responsabilidad es la que se toma antes de que nadie la pida, antes de que el vacío sea visible, antes de que la crisis tome la decisión por todos. Esta es la forma de responsabilidad que construye el tipo de credibilidad que ningún título puede fabricar y que ningún competidor puede replicar fácilmente.

Conclusión clave: La responsabilidad es una decisión, no un título. Está disponible para todos en cualquier nivel y no requiere permiso. La persona que asume la responsabilidad antes de que se le pida construye una credibilidad que la persona que espera la asignación nunca alcanza.

La responsabilidad no es algo que se asigna en una reunión. Es una decisión. Disponible para todos. En cualquier momento.

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MarvinPro | Noviembre 2025

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Hazte cargo del fracaso

La responsabilidad es total. No existe la responsabilidad selectiva.

Cualquiera puede hacerse cargo de un éxito. El proyecto que entregó. El equipo que alcanzó el objetivo. La iniciativa que funcionó. Cuando las cosas van bien todos se acercan al resultado. Hacerse cargo del éxito es fácil y significa muy poco.

La responsabilidad real se muestra cuando algo sale mal. El líder que se pone delante del fracaso, que no redirige la culpa al equipo, al presupuesto, a las circunstancias o al momento, es la persona en quien la gente confía para el próximo gran proyecto. No porque nunca fracase. Porque cuando lo hace, lo asume completamente.

Aquí es también donde la responsabilidad y la brújula moral se encuentran. Distanciarse del fracaso es la elección cómoda. Asumirlo es la correcta. Y el líder que consistentemente toma la decisión correcta, incluso cuando le cuesta algo, construye una reputación de rendición de cuentas que ninguna cantidad de proyectos exitosos puede fabricar por sí sola.

Asumir el fracaso también produce algo que esquivarlo nunca produce. Aprendizaje. El líder que asume el fracaso lo investiga, entiende qué salió mal y realiza los cambios necesarios para asegurarse de que no vuelva a ocurrir. El líder que lo esquiva sigue adelante sin cambios, llevando el mismo vacío al siguiente proyecto.

Conclusión clave: La responsabilidad total incluye los fracasos. El líder que asume el fracaso completamente aprende de él, construye confianza a través de él y llega al siguiente reto más capaz que quien lo esquivó. La responsabilidad selectiva no es responsabilidad. Es actuación.

Asume el éxito en silencio. Asume el fracaso en voz alta. Así es como se ve la rendición de cuentas.

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El ciclo de la responsabilidad

Asumir la responsabilidad de algo es el comienzo de un ciclo, no un acto único.

La primera fase es aprender. Cuando asumes la responsabilidad completa de algo, lo primero que ocurre es que lo aprendes. No la superficie. No el resumen. El detalle. Los casos límite. Las cosas que se rompen en el peor momento posible. Las dependencias que nadie escribió. Las soluciones informales que usaba el propietario anterior y que mantenían todo en movimiento. Te conviertes en el especialista. No porque te hayan formado. Porque lo has asumido con suficiente profundidad como para que el conocimiento no tuviera otro lugar al que ir.

La segunda fase es la documentación. Todo lo que sabes escrito, estructurado y transferible. No porque te vayas. Porque el conocimiento que vive solo en la cabeza de una persona no es un activo. Es un riesgo. Documéntalo para que otra persona pueda asumirlo después de ti. Documéntalo para que la organización conserve el conocimiento cuando te vayas. Documéntalo para que puedas tomarte unas vacaciones sin que todo se desmorone.

La tercera fase es la transferencia. El conocimiento pasa de tu cabeza al sistema, a la documentación, a las personas que necesitan entenderlo. El trabajo se vuelve menos dependiente de tu presencia. Otros pueden operarlo. Otros pueden mantenerlo. Otros pueden cubrirlo cuando no estás.

La fase final es la prueba. Hay una prueba simple para saber si la responsabilidad es real o solo dependencia. ¿Puedes tomarte unas vacaciones? No unas vacaciones de trabajo. No tres días en los que miras el teléfono cada hora. Unas vacaciones reales. Desconectado. Presente en otro lugar. Sin contacto durante una semana. Si la respuesta es no, el ciclo de responsabilidad no está completo. El conocimiento sigue en tu cabeza en lugar de en el sistema. El proceso depende de tu presencia en lugar de de su propio diseño.

Cuando el sistema funciona sin ti, cuando puedes tomarte unas vacaciones y nada se desmorona, ese no es el momento de soltar. Es el momento de encontrar lo siguiente que necesita un dueño.

Conclusión clave: El ciclo de responsabilidad tiene cuatro fases: aprenderlo completamente, documentarlo completamente, transferirlo deliberadamente y demostrar que funciona sin ti. El líder que completa el ciclo construye algo que sobrevive a su presencia. El líder que se detiene en la primera fase construye una dependencia.

El conocimiento que vive solo en la cabeza de una persona no es un activo. Es un riesgo.

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Hazte cargo del huérfano

Toda organización tiene problemas huérfanos. El problema que cae entre dos departamentos. El proceso que nadie diseñó. La queja del cliente que no encaja en ninguna categoría existente. El vacío que todos pueden ver y que nadie tocará porque no aparece en la descripción de puesto de nadie.

La mayoría de las personas pasan por delante del huérfano. No es su problema. No es su responsabilidad. No es su riesgo. El cálculo es simple y está equivocado: si no es mío, no necesito asumirlo.

El dueño lo recoge. No porque se lo hayan pedido. No porque esté en su descripción de puesto. Porque lo vio y supo que si él no lo asumía, nadie lo haría. Y un problema sin dueño no desaparece. Crece. En silencio. Hasta convertirse en una crisis que es el problema de todos en el peor momento posible.

Hacerse cargo del huérfano es una de las cosas de mayor valor que puede hacer un líder. Llena los vacíos que dejan las organizaciones. Construye el tipo de credibilidad que ningún título puede fabricar. Demuestra una calidad de juicio que separa a la persona que gestiona su propio ámbito de la persona que gestiona los resultados de la organización.

La persona que asume lo que nadie más tocará se convierte en la persona sin la que la organización no puede funcionar. No porque se haya hecho indispensable acaparando conocimiento, sino porque construyó algo que no existía antes de que llegara y lo documentó tan minuciosamente que sobreviviría después de que se fuera.

Hazte cargo del huérfano. Hazlo antes de que nadie te lo pida. Hazlo antes de que se convierta en una crisis. Hazlo porque puedes ver lo que ocurre si no lo haces.

Conclusión clave: Los problemas huérfanos crecen cuando nadie los asume. El líder que los recoge antes de que se le pida construye credibilidad, llena vacíos que la organización no sabía cómo cerrar y llega consistentemente a la siguiente oportunidad antes que las personas que esperaron a que se les asignara.

Un problema sin dueño no desaparece. Crece. En silencio. Hasta convertirse en una crisis que es el problema de todos.

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Ejemplo real

En la primera semana de un nuevo rol como service owner, un líder se enteró de que una compañera que empezaba al mismo tiempo se iba a ir de baja por maternidad en tres meses. La compañera era dueña de un área de servicio separada. No había ningún plan para la cobertura. Nadie había sido asignado para cubrirla. Nadie había pedido a nadie que lo hiciera.

El líder no esperó a ver si alguien lo gestionaría. En la primera semana, antes de que nada más estuviera establecido, antes de que el propio rol estuviera completamente comprendido, el líder se acercó a la compañera y propuso trabajar juntos desde el primer día. Compartirlo todo. Aprender ambas áreas simultáneamente. De modo que cuando llegara la baja por maternidad, la transición ya estuviera completa.

Tres meses después la compañera se fue. Su área de servicio no era nueva para el líder. Había estado funcionando conjuntamente durante tres meses. Cada stakeholder ya estaba acostumbrado a que el líder estuviera involucrado. El traspaso no fue un traspaso. Fue una continuación. El vacío que debería haberse formado no se formó porque se había cerrado en la primera semana.

Durante el año que siguió el líder llevó ambas áreas de servicio al completo. No como un acuerdo de cobertura temporal. Como una responsabilidad de propiedad completa además de la suya propia. El ciclo de responsabilidad se aplicó al área de la compañera completamente: aprendida, documentada, gestionada con el mismo estándar que la propia, y lista para ser devuelta intacta cuando ella regresara.

Cuando la compañera regresó, el líder ya había asumido también una tercera área, seguros, que había estado sin un dueño claro. La responsabilidad de seguros había llegado durante el período de cobertura de la baja por maternidad, añadida sobre una carga de trabajo ya duplicada. Se mantuvo después de que la compañera regresara.

A lo largo de este período el manager del líder valoraba consistentemente la responsabilidad adicional asumida. La respuesta del líder no fue reluctancia ni resignación. Fue gratitud. Cada vez que se ofrecía o se hacía posible una responsabilidad adicional, el líder agradecía al manager la oportunidad.

Esto no era actuación. Era genuino. El trabajo extra no era una carga. Era una inversión en capacidad, en credibilidad y en el tipo de influencia que viene de ser la persona que asume lo que otros no hacen. El manager entendió esto y continuó expandiendo el ámbito como resultado.

Los demás hacían lo mínimo. Lo mínimo es seguro, cómodo e invisible. El líder que hace lo mínimo nunca es un problema. Tampoco es nunca la persona en quien alguien piensa cuando algo importante necesita un dueño.

El vacío era visible en la primera semana. Eso fue suficientemente pronto.

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Hazlo Tuyo

Ve lo que hay que hacer. Hazlo antes de que nadie te lo pida. Apréndetelo completamente. Documéntalo completamente. Transfierelo deliberadamente. Demuestra que funciona sin ti.

Asume los buenos días y los malos por igual. Asume el éxito en silencio. Asume el fracaso en voz alta. Recoge lo que otros dejan pasar. Llena los vacíos que nadie más llenará. Construye cosas que no existían antes de que llegaras y documéntalas tan minuciosamente que sobrevivan después de que te vayas.

Cuando se ofrezca responsabilidad extra, sé agradecido. No porque el trabajo sea fácil sino porque la oportunidad es real. Cada responsabilidad adicional es una inversión en capacidad, credibilidad e influencia que la persona que hace lo mínimo no está realizando.

Cuando el sistema funcione sin ti, ese no es el momento de soltar. Es el momento de encontrar lo siguiente que necesita un dueño.

Nadie va a venir a arreglarlo. Hazlo tuyo.

La persona que asume lo que nadie más tocará se convierte en la persona sin la que la organización no puede funcionar.

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