La primera revisión trimestral de negocios ocurrió un jueves en octubre. Jonathan presentó. Claire estaba allí. Dos miembros del equipo de operaciones del proveedor cuyos nombres el CEO había ya retenido, una analista de detalle llamada Preethi y un coordinador de cuenta llamado Dom, se sentaron al extremo lejano de la mesa con portátiles abiertos y la atención específica de personas cuyo trabajo es tener el número correcto listo cuando se hace la pregunta correcta. Las diapositivas eran profesionales. Las métricas se presentaban de manera clara y honesta, lo que el CEO no había asumido que sería el caso y le alivió algo encontrar que lo era. El tiempo de respuesta estaba dentro del SLA. La tasa de resolución en el primer contacto era del ochenta y uno por ciento contra un objetivo del ochenta y cinco, lo que Jonathan reconoció sin desviar y atribuyó al período de familiarización en curso, que era preciso. La puntuación de satisfacción del cliente era de tres punto seis sobre cinco contra el promedio anterior del equipo interno de cuatro punto dos, una brecha de punto seis que Jonathan describió como dentro de los parámetros esperados para un período de transición de esta duración. El CEO anotó el número punto seis y lo miró por un momento. Punto seis en una escala de cinco suena pequeño. No es pequeño. Es la diferencia entre un cliente que recomendaría la empresa a alguien que conocía y un cliente que diría que estuvo bien si se le presionaba. El CEO no dijo esto durante la revisión. "¿Cuál es el plan para cerrar la brecha?" dijo el CEO. "Hemos identificado tres áreas de enfoque para el Q4," dijo Jonathan. "Conocimiento del producto del agente, que estamos abordando a través de un programa de formación complementaria de seis semanas. Calidad de interacción, que estamos abordando a través de una mayor frecuencia de coaching y un marco revisado de aseguramiento de la calidad. Y resolución en el primer contacto, que estamos abordando a través de una vía de escalada reestructurada." "¿Cronología para cerrar la brecha?" dijo el CEO. "Esperaríamos estar en o por encima del benchmark anterior dentro de dos trimestres," dijo Jonathan. El CEO pensó en dos trimestres. "¿Qué muestran los datos de abandono?" dijo el CEO. Preethi mostró una diapositiva. Los datos de abandono mostraban un aumento del dos punto tres por ciento sobre el trimestre anterior. Jonathan describió esto como dentro del rango de variación trimestral normal. El CEO miró la diapositiva y pensó en si dos punto tres por ciento estaba dentro del rango de variación trimestral normal o si era el comienzo de algo que, en doce meses, parecería la cosa que había estado sucediendo todo el tiempo. "Quiero informes semanales de abandono en adelante," dijo el CEO. "Por supuesto," dijo Jonathan. La revisión continuó. Al final de la revisión Jonathan dijo que en general estaban alentados por el progreso. "Gracias Jonathan," dijo el CEO. "Estamos comprometidos a hacer que esto funcione," dijo Jonathan. "Lo sé," dijo el CEO.

Ruth había sido cliente durante cuatro años y un mes. La había encontrado de la misma manera que muchos de los primeros clientes la habían encontrado, a través de una recomendación de alguien que describía el producto no en términos de lo que hacía sino en términos de cómo les hacía sentir. Ruth lo había experimentado y había seguido creyendo en ello durante cuatro años y un mes. Había hablado con Priya dos veces en cuatro años. Ambas veces había salido de la llamada con la sensación específica que asociaba con la empresa, que no era del todo satisfacción y no era del todo deleite sino algo en medio, la sensación de haber sido tratada por alguien que estaba realmente presente en la conversación. Llamó en la cuarta semana de la operación del proveedor con una pregunta sobre una discrepancia de facturación que había notado en su última factura. No era una gran discrepancia. No estaba agitada al respecto. Llamó con la confianza fácil de alguien que ha llamado a una empresa antes y sabe que la llamada será bien manejada. El agente con el que habló seguía el guión correctamente. El guión dirigió correctamente al agente a identificar el problema, confirmar los detalles de la cuenta, explicar la estructura de facturación y ofrecer una resolución. La discrepancia resultó no ser una discrepancia sino un cambio en el ciclo de facturación del que Ruth había sido informada en un correo electrónico seis semanas antes y que no había recordado. El agente lo explicó. Ruth dijo que entendía. La llamada duró cuatro minutos y treinta segundos. La puntuación de satisfacción posterior a la llamada de Ruth fue de tres sobre cinco. No volvió a llamar. No porque no hubiera nada por lo que llamar. Porque la calidad específica que había hecho que llamar valiera el esfuerzo ya no estaba de manera fiable, y el esfuerzo de llamar ya no era compensado por la certeza del resultado. Renovó su suscripción cuando llegó el momento, porque el producto seguía siendo bueno. Luego, tres meses después, no la renovó. Sin correo electrónico. Sin llamada. Sin respuesta a encuesta. Sin explicación. La suscripción simplemente caducó. En algún lugar de los datos de la empresa existía como un evento de abandono. Existía como el dos punto tres por ciento. La empresa había perdido a Ruth antes de entender que Ruth era el tipo de pérdida que no podía recuperarse a través de un programa de coaching o una vía de escalada revisada. La había perdido antes de que Elena escribiera su correo electrónico. La distancia había estado creciendo antes de que la revisión trimestral de negocios la nombrara. No la distancia entre las métricas y el objetivo, aunque esa distancia era real. Una distancia diferente. La distancia entre la empresa y la experiencia que sus clientes estaban teniendo. Antes de que el proveedor se hiciera cargo, el CEO había sabido cómo se sentía la función de soporte desde dentro. Había leído los tickets. Había caminado hasta el escritorio de Priya. Ahora el CEO recibía informes. Los informes eran precisos. Pero hay algo que sucede cuando el conocimiento que tienes sobre algo proviene completamente de informes al respecto. Lo que sucede es que comienzas a relacionarte con la cosa a través de los informes en lugar de directamente.

En el lado del proveedor, Gil miraba los mismos datos desde un ángulo diferente. Había planteado la preocupación a su manager. Su manager había dicho que las puntuaciones estaban dentro del rango esperado para un período de transición. Gil había dicho que dentro del rango esperado no era lo mismo que suficientemente bueno. Gil volvió a su escritorio. Sacó las seis grabaciones de llamadas de la semana anterior que habían producido las puntuaciones de satisfacción más bajas. Las escuchó a todas. No como un ejercicio de QA. Como un diagnóstico. Gil pasó el sábado siguiente construyendo un marco de coaching suplementario que abordaba las brechas específicas que había identificado. No un nuevo guión. Un conjunto de preguntas que los agentes podían hacerse a sí mismos antes de entrar en cada sección del guión. Lo envió a su manager el lunes por la mañana con una nota explicando para qué era. Su manager respondió que lo pasaría a Jonathan para revisión. Gil esperó. El marco nunca fue usado. Simplemente no volvió. Callum y Yusuf habían llegado al punto que Sandra había predicho. El contencimiento había funcionado más tiempo del que Sandra había esperado. Luego Yusuf había tomado una decisión sobre cómo manejar una situación específica de cliente que Callum había cuestionado públicamente en una reunión de equipo. No viciosamente. No maliciosamente. A la manera directa y cierta de alguien que tiene una opinión fuerte sobre la forma correcta de hacer algo y que no considera, en el momento, si el foro para expresar la opinión es el correcto. Yusuf no había respondido en la reunión. Respondió después, en un mensaje privado a Sandra que describía lo que Callum había hecho en términos que dejaban claro que la coexistencia gestionada había alcanzado su límite. Sandra tuvo las conversaciones de nuevo. Esta vez produjeron menos. Sandra vino al CEO. "Necesito tomar una decisión sobre esto," dijo Sandra. "Y quiero que sepas que la voy a tomar." "¿Qué decisión?" preguntó el CEO. "El contrato de Yusuf está para renovarse en seis semanas," dijo Sandra. "No lo voy a renovar." "No porque el trabajo no sea bueno," dijo Sandra. "El trabajo es bueno. Pero la situación no es resoluble en la estructura actual y la situación le está costando al equipo más de lo que vale el trabajo. Creo que esa es la llamada correcta." El CEO pensó en lo que Joel había dicho sobre dos tipos de distancia. "Toma la decisión que creas que es correcta," dijo el CEO. Yusuf no fue renovado. Era uno de los ocho. No lo sabría durante mucho tiempo.

Joel tenía una teoría sobre la distancia. Se la explicó al CEO durante el almuerzo un martes, tres semanas después de la revisión trimestral de negocios, en el sitio de sándwiches a dos bloques de la oficina al que habían ido desde los primeros días. "Hay dos tipos de distancia," dijo Joel. "El tipo que puedes ver y el tipo que no puedes." "Explica," dijo el CEO. "La distancia que puedes ver está en las métricas," dijo Joel. "Punto seis en la puntuación CSAT. Dos punto tres por ciento de abandono. Ochenta y uno por ciento de resolución en el primer contacto contra un objetivo de ochenta y cinco. Puedes ver esas brechas. Puedes abordarlas. Jonathan tiene un plan para abordarlas y el plan es razonable y probablemente funcionará, al menos parcialmente, lo que significa que las métricas probablemente mejorarán." "¿Y la distancia que no puedes ver?" dijo el CEO. "Es la cosa que produjo el cuatro punto dos en primer lugar," dijo Joel. "No está en ninguna métrica. No tiene número. Es el efecto acumulado de tres años de Priya quedándose con el problema hasta que estuviera resuelto y Sandra sabiendo qué agentes necesitaban apoyo en llamadas difíciles y Maya añadiendo una entrada al cuaderno verde cada vez que un cliente revelaba algo nuevo sobre cómo usaban el producto." "¿Se puede abordar?" dijo el CEO. "Desde aquí, probablemente no," dijo Joel. "No puedes abordar una distancia que no puedes ver usando herramientas diseñadas para distancias que puedes ver." "¿Qué necesitarías para verla?" dijo el CEO. "Necesitarías estar dentro de ella," dijo Joel. "Necesitarías leer los tickets. Caminar hasta los escritorios. Tener las conversaciones que ocurren antes de que alguien decida poner algo en un informe." "El equipo del proveedor está en un edificio diferente," dijo el CEO. "Lo sé," dijo Joel. "Entonces la distancia es estructural," dijo el CEO. "Sí," dijo Joel. "Que es lo que dije al principio, o algo así, y tú dijiste que observaríamos lo que pasa y arreglaríamos lo que se rompa." "Y ahora estamos observando," dijo el CEO. "Sí," dijo Joel. "¿Y qué se está rompiendo?" dijo el CEO. "No las métricas," dijo Joel. "No todavía, o no obviamente. Lo que se está rompiendo es la cosa que no estaba en las métricas cuando la teníamos y no está en las métricas ahora que no la tenemos. La cosa que hizo que un cliente escribiera un párrafo sobre una llamada telefónica de cuarenta minutos. Esa cosa se ha ido y no hay ninguna métrica que lo diga y no habrá ninguna métrica que lo diga hasta que suficientes clientes se hayan ido para que los datos de abandono hagan el argumento que el párrafo del cliente estaba tratando de hacer." "¿Cuánto tiempo?" dijo el CEO. "No lo sé," dijo Joel. "Depende de lo leal que sea la base de clientes. Depende del entorno competitivo. Depende de si sucede algo que requiera que la función de soporte vaya más allá de lo que un guión de cuarenta y tres páginas puede apoyar." Iris presentó la reclamación un viernes por la mañana. Había ido a casa la noche anterior y había escrito, en la aplicación de notas de su teléfono, la secuencia de eventos. La CEO recibió la notificación el viernes por la tarde. El fin de semana estuvo tranquilo en la superficie y no tranquilo debajo. El lunes por la mañana comenzó la investigación. Terminaron sus sándwiches. "¿Recuerdas la primera semana?" dijo el CEO. "Cuando caminé por la oficina y me senté con todo y dije que el trabajo era protegerlo." "Lo recuerdo," dijo Joel. "No lo protegí," dijo el CEO. "Tomaste una decisión bajo presión con la información que tenías y las limitaciones bajo las que operabas," dijo Joel. "Eso es diferente de no protegerlo." "¿Lo es?" dijo el CEO. "Creo que sí," dijo Joel. "También creo que la distinción importa menos que lo que hagas a continuación." "¿Qué harías a continuación?" dijo el CEO. "Seguiría mirando la distancia," dijo Joel. "Ambos tipos. El tipo que puedes ver y el tipo que no puedes. Y empezaría a pensar en lo que tomaría cerrarla. No a través de programas de formación y frecuencia de coaching y vías de escalada reestructuradas. Realmente cerrarla." "Eso significaría volver," dijo el CEO. "Sí," dijo Joel. "La junta no lo apoyaría," dijo el CEO. "Probablemente no todavía," dijo Joel. "Todavía," dijo el CEO. "Los datos de abandono contarán una historia eventualmente," dijo Joel. "Las historias cambian a las juntas." Volvieron caminando a la oficina. El día tenía la calidad ligeramente demasiado brillante del otoño tardío, la luz llegando en un ángulo que hacía que todo pareciera más definido de lo habitual. El CEO pensó en dos tipos de distancia. El tipo que puedes ver. El tipo que no puedes. Y la comprensión creciente de que el segundo tipo era siempre el que más importaba y el que siempre se abordaba al último, si se abordaba del todo, porque era el que no aparecía en las diapositivas.

Fin del Capítulo 8

Pensamiento del escritor:

Dos tipos de distancia. El tipo que aparece en las diapositivas. El tipo que no. Joel ya sabe cuál importa más.

Aquí Está Lo Que Está Roto. El CEO. La Distancia.

MarvinPro | Marzo 2026

marvinpro.com

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