A armadilha da performance

A maioria das pessoas entra em reuniões, conversas com stakeholders e entrevistas a tentar parecer mais capaz do que se sente naquele momento. Prepara respostas a perguntas que espera que sejam feitas. Ensaia posições que não tem a certeza de manter. Preenche lacunas no seu conhecimento com linguagem confiante e espera que ninguém note.

Esta é a armadilha da performance. E custa mais do que poupa.

A performance requer manutenção. Cada afirmação feita sem fundamento é uma afirmação que deve ser sustentada ao longo da conversa e de cada conversa que se segue. Cada lacuna coberta com linguagem confiante é uma lacuna que voltará a surgir, num momento menos conveniente, perante uma audiência menos compreensiva.

A pessoa que faz performance nas reuniões não constrói confiança. Constrói uma versão de si mesma que existe apenas em condições de performance. Quando as condições mudam, quando a pergunta vai mais fundo do que a resposta ensaiada, quando o stakeholder rejeita a afirmação confiante, a performance colapsa. E o colapso é sempre mais prejudicial do que a lacuna original teria sido.

A alternativa não é fingir menos. É parar de fingir completamente. Aparecer como a pessoa que realmente és, com o conhecimento que realmente tens, com as lacunas que realmente carregas. Isto não é vulnerabilidade. É precisão. E a precisão constrói mais confiança do que a performance alguma vez construirá.

Conclusão chave: A armadilha da performance é a crença de que parecer mais capaz do que és produzirá melhores resultados do que ser exatamente tão capaz quanto és. Não produzirá. Fingir custa mais do que poupa sempre, em cada contexto.

A performance requer manutenção. A autenticidade não.

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MarvinPro | Novembro 2025

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Conhece o teu terreno

Cada reunião, cada conversa com stakeholders, cada entrevista tem uma paisagem. Parte dela é o teu terreno. Parte não é.

O teu terreno é o território onde o teu conhecimento é genuíno, a tua experiência é real e a tua posição é ganha. Já estiveste aqui antes. Construíste coisas aqui. Cometeste erros aqui e aprendeste com eles. Quando a conversa se move para o teu terreno não precisas de preparar o que dizer. Só precisas de dizer o que sabes.

O território fora do teu terreno é diferente. Podes ter uma opinião. Podes ter experiência adjacente relevante. Mas não tens a profundidade que o teu terreno te dá. E essa diferença é visível para qualquer pessoa que esteja a prestar atenção.

O erro que a maioria das pessoas comete é tratar toda a paisagem da mesma forma. Falam com igual confiança no seu terreno e fora dele. Apresentam opiniões como especialização. Preenchem o espaço porque o silêncio parece fraqueza e a confiança parece competência.

Não é. A competência real conhece os seus próprios limites. A pessoa que fala com precisão sobre o que sabe e com a qualificação apropriada sobre o que não sabe é sempre mais credível do que a pessoa que fala com igual confiança sobre tudo.

Sabe onde está o teu terreno antes de entrares na sala. Lidera a partir dele. Contribui pensativamente a partir das margens. E sê honesto sobre onde o terreno pertence a outra pessoa.

Conclusão chave: Conhecer o teu terreno não é uma limitação. É uma posição. A pessoa que opera com precisão dentro da sua especialização genuína e honestamente nas suas margens é mais credível do que a pessoa que fala com igual confiança sobre tudo.

A competência real conhece os seus próprios limites. A competência performada não.

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MarvinPro | Novembro 2025

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Deixa outra pessoa liderar

Há um tipo específico de inteligência que a maioria das pessoas confunde com fraqueza.

É a inteligência de reconhecer quando alguém na sala sabe mais do que tu sobre o assunto em questão, e deixá-la liderar sem tornar isso uma competição.

A maioria das pessoas não consegue fazer isto. Não porque sejam arrogantes, mas porque as organizações recompensam a visibilidade. A pessoa que fala é notada. A pessoa que cede é ignorada. O incentivo é sempre contribuir mais, ocupar mais espaço, garantir que a tua presença seja sentida independentemente de a tua contribuição acrescentar valor.

Este incentivo produz um tipo específico de reunião. Toda a gente fala. Ninguém lidera. A pessoa com o conhecimento mais relevante compete com as pessoas que têm mais confiança. O resultado reflete a distribuição de confiança na sala, não a distribuição de conhecimento.

O líder que lê a sala de forma diferente vê algo que estas reuniões tornam invisível. A pessoa que sabe mais é frequentemente a que menos contribui, porque as pessoas que sabem menos estão a preencher o espaço com mais confiança.

Deixar outra pessoa liderar quando conhece o terreno melhor do que tu não é uma concessão. É uma decisão estratégica. Produz melhores resultados para a reunião. Constrói credibilidade com a pessoa a quem cedeste. E demonstra o tipo de autoconsciência que ganha confiança ao longo do tempo de formas que a performance confiante nunca faz.

O líder que é sempre a pessoa mais barulhenta em cada sala não lê a sala. Ignora-a.

Conclusão chave: Deixar outra pessoa liderar quando conhece o terreno melhor do que tu não é fraqueza. É a decisão mais inteligente disponível naquele momento. Produz melhores resultados, constrói credibilidade e demonstra a autoconsciência sobre a qual a confiança é construída.

O líder que é sempre a pessoa mais barulhenta em cada sala não lê a sala. Ignora-a.

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MarvinPro | Novembro 2025

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A entrevista não é uma performance

O conselho sobre entrevistas que a maioria das pessoas recebe é conselho de preparação. Pesquisa a empresa. Prepara respostas a perguntas comuns. Ensaia os teus exemplos. Conhece os teus números. Apresenta-te com confiança.

Este conselho não está errado. Mas aborda a superfície da entrevista, não a sua substância.

A substância da entrevista não é a preparação. É o historial por trás dela. O trabalho real feito. Os problemas reais resolvidos. Os resultados reais entregues. Os fracassos reais navegados e o que te ensinaram. Este é o material de que a entrevista se alimenta. E nenhuma preparação o cria se ainda não estiver lá.

O líder que conhece bem o papel, porque fez o trabalho, não precisa de fazer performance na entrevista. Só precisa de descrever o que fez. O conforto que os entrevistadores leem como confiança não é uma competência de apresentação. É a facilidade que vem de falar sobre experiência real. Não requer ensaio. Requer um historial.

Isto também explica por que a melhor performance numa entrevista é frequentemente a que tem a preparação específica mínima. Não porque a preparação não seja útil, mas porque o líder que para de tentar fazer performance e começa a falar naturalmente sobre o que sabe produz algo que nenhuma resposta ensaiada consegue igualar. A autenticidade numa entrevista não é uma escolha de estilo. É o resultado inevitável de ter feito o trabalho.

Se a entrevista parece uma performance, a preparação estava a tentar compensar algo. Se a entrevista parece uma conversa, o historial era suficiente e a preparação não era necessária da mesma forma.

Conclusão chave: O conforto numa entrevista vem do historial, não da preparação. O líder que fez o trabalho fala sobre ele naturalmente. A autenticidade numa entrevista não é uma competência de apresentação. É como soa a experiência real quando não precisa de tentar.

O líder que conhece o seu próprio valor não faz performance nas entrevistas. Observa.

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MarvinPro | Novembro 2025

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A real example

Um líder a preparar-se para uma entrevista significativa tinha investido muito na preparação para as três entrevistas anteriores na mesma procura de emprego. Pesquisa sobre cada empresa. Respostas estruturadas a perguntas antecipadas. Exemplos ensaiados com números específicos. Cada entrevista estava bem preparada e adequadamente entregue. Nenhuma delas produziu uma oferta.

Para a quarta entrevista a preparação foi mínima. Não porque o papel importasse menos, mas porque a mentalidade tinha mudado. A escrita feita durante a pausa na carreira tinha mudado algo fundamental. O líder já não sentia a necessidade de provar nada. O historial era real. O framework estava publicado. A experiência estava documentada. O que havia para performar?

A entrevista foi a melhor das quatro. Não porque as perguntas fossem mais fáceis. Não porque os entrevistadores fossem mais recetivos. Porque o líder parou de tentar ser impressionante e começou a ser preciso. As respostas eram mais curtas. Os exemplos eram mais claros. As lacunas eram reconhecidas sem desculpas. As perguntas que os entrevistadores faziam eram respondidas diretamente, sem performance e sem elaboração pelo seu próprio bem.

Os entrevistadores leram isto como confiança. Não era confiança no sentido de performance. Era a facilidade de alguém que tinha parado de precisar que a entrevista validasse o que já sabia sobre si mesmo.

A sala tinha mudado. Não porque a preparação fosse melhor. Porque a pessoa na sala tinha mudado.

A melhor performance numa entrevista é a que não parece uma performance.

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MarvinPro | Novembro 2025

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Lê a Sala

Entra em cada sala, cada reunião, cada entrevista e lê-a antes de falar nela.

Quem está na sala? O que sabem? Onde está a especialização real? Quem está a fazer performance e quem opera a partir de terreno genuíno? Do que precisa a sala de ti, especificamente, neste momento?

Estas perguntas levam segundos a fazer. Mudam tudo sobre como contribuís.

Sê tu mesmo. Não a versão de ti mesmo que foi preparada e ensaiada e otimizada para a audiência. A versão real, com o conhecimento real, as lacunas reais e o historial real. Essa versão é sempre mais credível do que a versão de performance. Não requer manutenção. Não colapsa sob pressão. Não precisa de se lembrar do que disse da última vez.

Lidera quando conheces o terreno. Contribui quando estás nas margens. Deixa outra pessoa liderar quando a conhece melhor do que tu. E nas entrevistas, para de fazer performance. Começa a descrever. O historial fará o trabalho que a preparação estava a tentar fazer.

Lê a sala. Depois sê a pessoa mais útil nela.

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MarvinPro | Novembro 2025

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